Munich Personal RePEc Archive
Evaluating the board of directors of financial intermediaries: competencies, effectiveness and performance
Carretta, Alessandro and Farina, Vincenzo and Schwizer, Paola
Università di Roma "Tor Vergata", Università di Parma
2006
Online at https://mpra.ub.uni-muenchen.de/8299/
MPRA Paper No. 8299, posted 17 Apr 2008 18:35 UTC
Evaluating the board of directors of financial intermediaries: competencies, effectiveness and
performance
Alessandro Carretta
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Vincenzo Farina
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Paola Schwizer
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Evaluating the board of directors of financial intermediaries: competencies, effectiveness and
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Abstract
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2. Highlighting the link between corporate governance, BoD quality, and corporate performance
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3. Assessing the effectiveness of Boards of Directors
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. 2 .$ . 2 . 3 , 2 $ $ $ 2
$ $ $ 2 4 $ , : $ 2
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2 . 3 . 2 $ .: $ 2 C 2 $ 3 :
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2 $ 3 . > ? : 2 $ 2 $ . 3 . .
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.. $ 2 . . $ . 0 2 . 3 . ; 2 3
2 A $ 2 $ 3 . $ 4 3 $ 2 . 2 2%
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; $ 3 3 2 3 2 2 . F
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; $ 3 . 2 . $ 2 2 . $ 3 $ . 3 F
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$ 3 . $ 3 . " $ 3 . 2 .. 2 4$ .$
$ 3 2 . : $ 2 . .$ $ $
2 2 . 3 " 2 " $ 2 3 . $ $ ,
2 3 . ; 2 $ $ . .
G $ 1 2 2 3 = . $ % Every firm should be headed by an effective
board, which is collectively responsible for the success of thefirm $ 3 .
$ 2D 3 . 2 2% The board should undertake a formal and rigorous annual evaluation of its own performance and that of its committees and individual directors
A $ 2 $ $ 9 + 6J97 3 = . 3 2 $ % The board should
conduct a selfevaluation at least annually to determine whether it and its committees are functioning effectively
' $ . 2 $ ; , . 3 2 . 2 $ .
$ 3 " 2 * 3 2 $ % Every year, the (supervisory) board should carry out an evaluation of its performance. This should encompass an assessment of its membership, organisation and operation as a group; include an evaluation of the competence and effectiveness of each board member and of the board committees; and consider how well the board has performed against any performance objectives which have been set
! $ 3 3 4 $ $ $ . 2 : $
3 $ 2 3 B $ . 2 .
$ 2
< 4 $ 2 $ $ 2 3 $ . 3 . 2 3 . 2 $ ,
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$ 3 $ 2 : .. 2 2 . $
3 . $ 2 8 3 $
.$ : $ ,3 $ 2 . 4 2 .
. 2 . .$ , 3 $ $ . . 2
2 $ . 3 , $ 4 $ ,3 . $ 3 2 .
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$ . , 4$ .$ $ 2 . 4 :
5 3 3 . 4 $ 3 . $ 3 . 2 . .
$ 2 $ . 3 : $ $ 4
3 2 2%
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$ 2F
; $ 2 . . 2 ; $ 2 C 2 $
3 . $ 2 4$ F
; $ 2 2 2 . . 2 .$ $ peer evaluationF
; , 2 3 2 . 2 . 2 . 2 . $
5 $ 3 3 2 $ 2 4 : 5 . 2 . 2 $
2 . $ 2 2 ;2 3 $ : 4 2 $ 4 : $
2 $ 2 $ $ $ . . . 3 . E 4 2 $
. 3 . . 2 2 . 3 2 $ 2 2 "
$ 33 , 2 C .
C 2
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$ 2 2 . " 3 . D :
. 2 $ 3 $ 2D
3 . $ . = 2 9 .$ 8 < .$ >9
A $ 3 . $ 3 $ . 2 3 2 $ $ 2 $ :
$ . 4$ 3 . 2 $ 4 %
“Identify and recommend, for the approval of the (supervisory) board, candidates to fill board vacancies as and when they arise. In doing so, the nomination committee should evaluate the balance of skills, knowledge and experience on the board, prepare a description of the roles and capabilities required for a particular appointment, and assess the time commitment expected;
Periodically assess the structure, size, composition and performance of the unitary or dual board, and make recommendations to the (supervisory) board with regard to any changes;
Periodically assess the skills, knowledge and experience of individual directors, and report on this to the (supervisory) board;
Properly consider issues related to succession planning”.
+ 4 $ 2 3 2 2 . % > # ?
E 2 .: M 9 ! 1 N + ! 8 . ! . # 8 M # 93 .
9
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9 = 3 3"
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$ C . $ 2 4$ $ 2 2 2 . "
> 2 $ 2 $ 2 2 2
4 %
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; $ 3 . . 2 0 .$ . . F
; B ; 3 " 2 ; ; 4 F
; ; 3
5 4 $ 2 3 3 . 2 3 . 3 2 $ 4
$ 4 + "%
Figure 1 – Perspectives and tools for evaluating BoDs
! 2 2 2 .
@ 3 . .
2 2 B
K ;
3 "
@ ; ; 4
A$ 2
@ 3 . .
2
0 .$ . .
= 3 ;
7
K K
8 $ 2
*
4. Ambits of differentiation in the performance evaluation of BoDs of financial intermediaries
5 . . 3 . 2 $ 2 $ 3 . 2
. 2 . . 2 2 $ 2 . . 3 2 $ 3
2 :
5 2 . 2 $ . : 3 . 2 $ 9 3 5 $
'''" 2 3 . . . 3 . 2 2
. . 3 " $ $ . 3 2 $
.$ $ . . 2 . vis#à#vis $ . 3 3 .
2 3 2 . 2 . " " $ 2 $ $
2 3 . $ " $ 2 $ .. 2
2 " . 3 $ 33 . 4
3 2 3 . 3 2 3 . 2
! $ $ 2 . 2 . 2 $ , . . 2
$ . 2 " $ . 3 . $ 2 3 3 $
. 2 . . . . 2 . 3 . . .
4 %
; to approve the strategic policy lines and risk management policies $ 2
4 $ : $ : ,3 : 4 2 33 $
3 . 2 $ $ 4$ .$ $ : 2 2 2 2F
; to approve the bank’s organizational structure;$ $ 2 : $ $
: 2 3 $ 33 2 . 2 33 3
3 . 4 $ 2 $ .$ 2 2 $
. F $ 2 3 2 2 3 . 2 3 $ , .
$ 2 2 3 4 F
; to ensure that the senior management 2 $ . .
. 4 $ $ . 2 3 : 3 3 F $ $ . . C
33 3 2 4 $ $ 0 F $ 2 B .
3 2 2 $ 3 3 3 F
; to ensure that the information system provided for is . . . 3 2 . F
; to ensure that the functionality, efficiency and effectiveness of the internal control system, vis#à#vis the corporate objectives and the evolution of the environmental and operating environment, are periodically overhauled 2 $ $ $ 3 .
3 2 $ 2 F $ . $ . 2
3 3 2 3 $ 33 3 . .
? $ . 3 , $ . . 2 . 3 2 $ 3
. 2 .$ . 2 3 $ 0 $ 2
2 $ 3 . 2 3 2 2 . > 2 $ . .
2 , . 2 2 . 33 2 . 3 2 $ 3
. 3 $ 33 2 2 . 2 2 3 . ; :
4 $ 3 . $ , 2 " . . 3 . 2 $
33 . ("
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3 . 3 .$ $ $ 2 4 $ 2 2 $
, 2 2 . $ . $ 2 $
, $ $ 2 2 $ 2
$ 2 , 2 $ 3
(
2 $ $ 33 3 4 3 . 2
2 $ 2 2 $ 3 $ 4 $ 3 .
4 : 2 $ 2 9.$4 0 *"
! $ 4 2 $ 2 . 2 B 2 : 3
$ $ 3 . 3 4 $ 3 . 3 $ .$ $
. 3 C . 2 $ $ $ $ .
$ : $ 2 $ $ 4 2 . $ 2
3 . $ 2 3 3 . 3 . 3
2 3 : $ 2 . ; : 3 . 2 $ .$ $
C . $ 3 . . : 3 . , 3 3 2
2 . . 2 2 $ 2
. $ $ : $ 2 . $ B
2 . 2 $ . $ 2 . 2 3 $
. 2 . . 4 $ 2 $ $ 2 2
4 . 2 2 $ 3 . 3
("
8 4 $ 2 . 3 . $ . . 3 3
$ 2 B 2 3 $ : $ 2 2 2 . 5 $
2 . . . $ . 3 . 2 .
$ 4$ .$ : B $ 2 . 2 $
. 3 . $ 9.$4 0 "
! 2 $ 2 . . 3 . . 3 2
2 $ $ . 3 , . . 2
33 3 $ D : 3
$ 3 ,3 3 . 2 : $ 2 2 $ 2
$ 3 $ 2 3 4 3 . $ : 33
3 2 4 $ 2 2 . . 3 . 3 3 $ 2 . ; :
3 . 2 3 . 5 2 4 'G F E 2 "
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; 3 . . F
; 2 2 B . . 4 $ $ 2 2 2 F
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. C . F
; 3 . 3 $ 2 ; ;2 $ :F
; : $ . . $ 2 . ; : 3 . 2
5 $ 2 . . $ ,3 . ,3 2 : $ 2 ! $
. . . .. $ $ $ 2 . $ .
.B : $ 3 . 0 2 . 2 $ : $
$ 2 .$ . . 3 . . $ . $
$ $ 2 $ 2 .$ . 3 . 3
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. 2 O 3 ; $ $ 2 D"
9 2 ''GF 9.$4 0 ''G" $ 3 2 $ 3 . .$
3 . . 3 . $ . . $ D 2 . :
.. $ 4 $ $ $ $ 2 $ 2
$ 33 . $ 2 . 2 $ 3 2 .$
$ $ 2 . $ $ $ . . 4 $ 2 . B
$ 2 .$ $ $ 9$ $ 2
. . 2 3 2 . 2 $ . 3 , $
2 4$ .$ 2 C
$ ,3 2 : 4 $ . 3 . . 4 $
3 . $ C . $ 2 3 $ $ 2 2 $ 2 4 $
$ $ 2 4 $ $ 2 2 $ $ 2
$ 2 3 2 . . " . 3 .
2 .
G
5. A model for evaluating a board’s effectiveness
! $ .$ 3 4 4 3 3 2 2 $ 2 B . 2 2
3 . 4 $ $ 2 2 2 . 3 . $ .
2 .
$ 2 : .. $ 3 2 . 3 2 :
3 ,3 C 2 $ . 2 0 .$ . . $
2 2 $ . $ 2 2 2 . $ $
3 B 2 2 $ 3 2 $ 2 . 2
$ 3 3 .
A $ 4 2 B 33 .$ 2 $ $ .$ . .
2 4$ 2 $ 2 2 2 .
7 .$ .$ . . 2 $ 3 2 $ 2 $ $
2 2 . 2 2 $ 2 . 3 2 .
2 3 2 .
! 3 . . 2 $ $ 3 . $ 2 2 $ $
$ 4 % " $ .$ . . $ > ?F " $ 0
.$ . . $ > ?F 2 " $ 2 . D : 2 3 ,3
$ . . $ 2 3 2 +
Figure 2 – Procedure for calculating the performance of a BoD
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5
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$ $ 2 0 .$ . . 3
2 . 4$ .$ 2 $ 2 3 : 2 2 3 .
$ . 2 .$ $ $ 4 .$ .:
"
! 3 . $ 4 2 .. 2 . 2 $ $
. .$ : . 2 .. 2 .$ .
# $ 2 $ 2 2 3 2 $ $ 3 . . . $ . .
' Table 1 – Checklist for surveying the institutional and organizational characteristics
CHARACTERISTICS J79 6@
Institutional
! $ 0 $ 2 2 B vis#à#vis $ . . 2 P
5 $ .$ $ 2 2 .$ , . 3 P
! $ 2 3 $ $ $ 2 2 B P
! $ 2 3 2 2 . $ $ $ B $ $ , . 2 . P
? 2 . $ 2 2 . $ 3 $ . 3 P
5 $ 2 . P
Organizational
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5 $ : 2 3 4 33 2 2 2 2 4 $ > ? 7, .
"P
5 $ 2 B ) "P
5 $ 2 2 2 $ : $ 2 . "P
! $ 3 . . . 3 . ; $ 2 P
5 . $ . B 2 $ 2 . D 2 .
3 . : B 2 3 2 . "P
2 $ 2 3 2 2 $ $ 3 : $ 2 4$
$ : $ 2 2 2 . + -"
! 3 . 2 $ $ 3 : $ 2 $ ,3 $
: $ 2 . 4$ .$ $ $ ,3 . 2 $ 2 3
$ 2 . $ : .. 2 $ . $
3 2
Figure 4 – Procedure for measuring the professional skills of the board
# @+799!@65< 91!<<9 @+ E7 >@5 ? max 40 grades"
Q
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$ 2 $ 2 2 %
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; $ B . F
; $ 2 2 . 3 2 2
$ : 3 2 $ 3 : $ 2 2 2 .
4 + *"
Figure 5 – Procedure for calculating the professional skills of the individual directors
7R#7 !76 7 Assignment of Handicap"
&
5!6!6= max X grades"
&
!6?! !? 5< @6 !> !@6 max Y grades"
The experience factor
7,3 . $ 3 2 . $ 3 2 3 , $ % 3 .
. $ 2 . 2 : 3 $ . 2 $ 2 .$
. ad hoc4 : 3 2 . $ 3 $ . 3 F 3 .
,3 . . $ 2 . 3 2 2
7,3 . 2 $ $ 2 . $ 2 . 3 B
3 ,3 . $ "
$ $ 2 . 3 E #" 2 2 . 2 : $ 3 $
. 3 2 . 2 4$ .$ 2 2 . 2 $
. 0
$ 4 $ 4 $ $ . . 2 $ 2 . ;S;
$ 2 2 $ 2 . 3 "%
Table 2 – Checklist for measuring the initial handicap (HCP) due to inexperience
Activity Weight over HCP (in a year)
2 2 . 2 $ . .
;. . "
⇒
2 33 2 . 2
⇒ 2
2 2 2
⇒
: 2 $ 2 2 2"
⇒2 "
T
. N4 : 3 33
⇒ 33
$ 3 3 2 . 3 4 $ $ N$ 3 "
⇒ $ 3 T
Training
$ 2 2 $ 3 2 3 2 2 . 2 .
$ 4 2 3 ; 2 : 2 . 3 . $ $ 2 2
2 $ 5 $ $ 3 C . .. : $ 2
$ 2 . 2 $ 2 2 .$ 2 . 2 $ $
$ 2 $ $ C . 22 2 $
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$ . 32 2 3 3 2 $ . 3 4$
$ $ . $ B $ . 2 2 . $ :
$ 2 .
Individual contribution
8 $ 2 2 . 2 2 3 . 4 $
4 3 $ . . 2 . 3 . $ 2 3 .
2 3 $ D 4 : $ 3 . $ 4
$ . 2 2 . . 2 B 2 2 C . +
3 3 $ 3 . ; : 2 3 3 $ 2 $ $
3 3 4 : .. 3 2 4 2 3 .
. 3 2 2 $ 3 2 $ "
Table 3 – Evaluating individual contribution
! 8on9assessable Sufficient Good Excellent
"
,o significant actions, for the purpose of assessing
the performance of the board / firm;
limited attendance of meetings;
scarce activism
,o significant actions, for the purpose of assessing
the performance of the board / firm;
good attendance of meetings;
sufficient activism
Various significant actions, for the purpose of assessing
the performance of the board / firm;
constant attendance of meetings; high
activism
Decisive actions, for the purpose of
assessing the performance of the
board / firm; high attendance of
meetings;
extraordinary activism
6. Conclusions
5 . 2 . > ? : $ . .$ .
2 $ 3 $ 2 3 . . 3 , 2 $
2 $ . 3 . 3 $ 4 : $
$ 3 $ 3 3 $ . . $ $ 3 $ 3 4
$ B > ? 2 $ . $ $ $ 2 > 2 $ . 2
$ 3 3 3 2 4 $ 3
4 $ 2 2 3 . $ 4 2 $ 3 . 3 3 .
2 $ 2 . . $ . 2
2 3 2 $ 3 . 3 2 $ 2 3 ad#
hoc 2 $ 2 . 2
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$ 2 . $ $ 0 2 2 2
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References
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