Elektronische Verhandlungen - Erste empirische Befunde zu Auktionen im Einkauf

Univ.-Prof. Dr. Lutz Kaufmann

Elektronische Verhandlungen

- Erste empirische Befunde zu Auktionen im Einkauf

VON

Univ.-Prof. Dr. Lutz Kaufmann

ERSCHIENEN IN

:

Erfolg durch Logistik

Erkenntnisse aktueller Forschung

Hrsg. J. Weber, J. Deepen

Haupt Verlag, Bern, Stuttgart, Wien, 2003 S. 197-216

http://www.whu.edu/intman/ kaufmann@whu.edu

Elektronische Verhandlungen – Erste empirische Befunde zu Auktionen im Einkauf

Lutz Kaufmann

1. RELEVANZ... 198

2. FORSCHUNGSMETHODIK ... 199

3. AUKTIONSBEGRIFF, BESCHAFFUNGSAUKTIONSTYPEN UND UNTERSCHIEDE ZU TRADITIONELLEN VERHANDLUNGEN... 200

4. VERÄNDERUNGEN IM EINKAUF... 203

5. VERÄNDERUNGEN FÜR LIEFERANTEN... 207

6. DIE ROLLE VON SERVICE PROVIDERN ... 209

7. ENTWICKLUNGSTENDENZEN UND FORSCHUNGSBEDARF ... 211

8. ZUSAMMENFASSUNG POTENZIELLER VORTEILE VON ONLINE BESCHAFFUNGSAUKTIONEN ... 213

LITERATURVERZEICHNIS... 215

1. RELEVANZ

Auktionen sind weder neu noch beschränkt sich ihre Anwendung auf Standardgüter („commodities“). In verschiedenster Ausprägung sind sie bereits aus der Zeit ca. 500 v.

Chr. bekannt.¹ Im Internet wurden die ersten Auktionen 1993 über textbasierte News- groups durchgeführt und über das World Wide Web wurden im Mai („Onsale“) bzw.

September („eBay“) 1995 die ersten Auktionen abgewickelt.² Im Sprachgebrauch haben sich Begriffe wie „online Auktion“, „Internet-Auktion“ oder „elektronische Auktion“

etabliert. Dabei ist mit einer „Internet-Auktion“ in der Regel die Abwicklung der Auktion über das World Wide Web (www), neben E-Mail der bekannteste Dienst des Internets³, gemeint. Dass Auktionen nicht alleine für Standardgüter, also nicht- abnehmerspezifische und i.d.R. wenig komplexe Beschaffungsobjekte, anwendbar sind, zeigen die Versteigerungen von Kunstgegenständen oder der auktionsbasierte Verkauf der Credit Lyonnais-Anteile des französischen Staates im November 2002.

Oft werden online Beschaffungsauktionen auch als Indiz dafür dargestellt, dass der Ein- kauf in prä-kooperative Verhaltensmuster zurückverfiele. Dem liegt in vielen Publi- kationen die Annahme zu Grunde, die „Partner“ in der Supply Chain seien von einer allumfassenden Kooperationsphilosophie beseelt, und integrative Verhandlungen seien distributiven überlegen. Die Kettenmitglieder selbst hingegen verneinen die reale Existenz einer „Kooperationsromantik“ in der Praxis und betonen die Leistungspartner- schaft, die stets mit harten und in aller Regel fairen Verhandlungen verbunden sei. Wir werden daher u.a. die Unterschiede und die komparativen Vor- und Nachteile von traditionellen Verhandlungen und auktionsintegrierten Verhandlungen herauszuarbeiten haben.

Aktuelle Studien zeigen, dass zwischen 35% und 50% der größeren Unternehmen (über 100 Mio. Euro Beschaffungsvolumen) online Beschaffungsauktionen nutzen. Dieser Anteil ist bei Dienstleistern etwas niedriger.⁴ Das durchschnittliche wertmäßige Beschaffungsvolumen, das dabei über solche Auktionen abgewickelt wird, ist mit durchschnittlich weniger als 15% noch moderat; einige Unternehmen setzen aber bereits für über 25% ihres kompletten Beschaffungsvolumens Auktionen ein. Mit einer

1 Vgl. Smith, V. L., 1987, S. 138.

2 Vgl. Lucking-Reiley, D., 2000, S. 228f.

3 Vgl. Illik, J. A., 1999, S. 237ff.

4 Vgl. dazu im Folgenden Kaufmann, L., Carter, C. R., 2003, S. 194.

jährlichen Wachstumsrate von 10% bis 15% steigt die Verbreitung von Beschaf- fungsauktionen zur Zeit. stark an. Man kann davon ausgehen, dass Auktionen in der Zukunft in zahlreichen Branchen zu einem wichtigen Absatz- bzw.

Beschaffungsinstrument werden.⁵ Initiiert werden die Auktionen dabei hauptsächlich seitens der Beschaffung, die die Vorteile einer hohen Transparenz sowie einer professionellen und schnellen Durchführung der Beschaffungsprozesse nutzen möchte:

• Die Transparenz soll die Lieferanten zur Preissenkung bewegen, d.h. dem be- schaffenden Unternehmen niedrigere direkte Kosten ermöglichen.

• Die qualitativ und zeitlich verbesserte Durchführung des Beschaffungs- prozesses senkt häufig die indirekten Kosten für die Beschaffung (Pro- zesskosten).

Die in der Anfangsphase noch massiv in den Vordergrund gestellten direkten Kosten- senkungen verlieren zunehmend an Bedeutung, während sich die Verbesserungen der Prozesseffizienz immer mehr als der künftige Wachstumsmotor etablieren.⁶

2. FORSCHUNGSMETHODIK

Die Analyse der wissenschaftlichen Literatur zeigt, dass Auktionen – vor allem aus mik- roökonomischer Perspektive – zwar bereits fundiert behandelt wurden⁷, online Beschaf- fungsauktionen jedoch nicht, und bislang schon gar nicht mit empirischen Befunden.⁸ In der zweiten Jahreshälfte 2002 wurden in den USA, England, Frankreich und Deutschland Tiefeninterviews mit Vertretern aus 35 Beschaffungsabteilungen, 15 Liefe- ranten und 7 Service Providern geführt. Auf Grund des geringen Forschungsstandes wurden Fallstudien großzahligen Befragungen vorgezogen.

Es wurde die dabei übliche Vorgehensweise gewählt⁹, beispielsweise die Verwendung eines vorab getesteten Gesprächsleitfadens, jeweils zwei Wissenschaftler und zwei Praktiker als Gesprächspartner, elektronische Dokumentation, Triangulation und Codierung der Ergebnisse.

5 Vgl. Kaufmann, L., 2002, S. 28.

6 Vgl. Kaufmann, L., Carter, C. R., 2003, S. 194.

7 Vgl. Engelbrecht-Wiggans, R., 1980, Klemperer, P., 1999, McAfee, R. P., McMillan, J., 1987, Milgrom, P.R., Weber, R. J., 1982, Vickrey, W., 1961 und Wambach, A., 2002.

8 Vgl. Emiliani, M. L., 2000, Skiera, B., 1998.

9 Vgl. Glaser, B. G., Strauss, A. L., 1967, Eisenhardt, K. M., 1989, Yin, R. K., 1994, Ellram, L., 1996 und Ellram, L., 2002.

Abbildung 1: Übersicht zur Struktur der Untersuchungsobjekte

Dominierende Branche bei der Nutzung von online Beschaffungsauktionen ist nach un- seren Erkenntnissen die Automobilindustrie, derzeit mit noch klarem Abstand gefolgt vom Handel.

3. AUKTIONSBEGRIFF, BESCHAFFUNGSAUKTIONSTYPEN UND UNTERSCHIEDE ZU TRADITIONELLEN VERHANDLUNGEN Allgemein werden Auktionen als marktliche Institutionen verstanden, die der Festlegung von Preisen und der Allokation von Gütern dienen.¹⁰ Unabhängig von der konkreten Ausgestaltung haben alle Auktionsmechanismen charakteristische Eigenschaften:

• Sie evaluieren die (Ein-)Zahlungsbereitschaft der (ver-)kaufenden Partei in der Form von Geboten.

• Sie können für jede Art von Gut (Produkt oder Dienstleistung) durchgeführt werden.

• Sie sind anonym in dem Sinne, dass die Identität der Bieter für das Ergebnis einer Auktion ohne Bedeutung ist.¹¹

10 Vgl. exemplarisch McAfee, R. P., McMillan, J., 1987, S. 701.

11 Vgl. Krishna, V., 2002, S. 6f.

Im Vertrieb: 15

(hierunter: 5 der Automobilindustrie 2 der Halbleiterindustrie 2 der Investitionsgüterindustrie 2 der Verpackungsindustrie 4 Sonstige)

In der Beschaffung: 35

(hierunter: 5 der Elektroindustrie 4 der Konsumgüterindustrie 4 der Luft- und Raumfahrtindustrie 2 der Automobilindustrie 2 der chemischen Industrie 2 der Dienstleistungsbranche 16 Sonstige)

Anzahl untersuchter Unternehmen: 50

Angaben zum Umsatz (in € mio.):

Durchschnitt: 16.213 (min: 100; max: 85.000) Einsatzgebiet der Auktion

• Zudem zeichnet sich eine Auktion dadurch aus, dass der Auktionsprozess tatsächlich mit dem Verkauf bzw. dem Vertragsabschluss endet, und damit sowohl die Vertragspartner als auch der Preis des Gutes eindeutig festgelegt sind.

Für die Anwendung von Auktionen zwischen Privatpersonen noch selbstverständlich, findet dieses konstituierende Merkmal einer Auktion auf Unternehmensebene in der Praxis häufig nicht die entsprechende Beachtung. Beispielweise wird zwar häufig von dem Einsatz von „Auktionen“ gesprochen, in der Beschaffung am Ende des Bietprozesses wird jedoch nicht immer tatsächlich der endgültige Lieferant ausgewählt.

Vielmehr wählt man aus der Gesamtzahl der Bietenden eine Gruppe der Besten aus, um mit dieser Gruppe weitere konventionelle Nachverhandlungen vorzunehmen. Dieser Mechanismus stellt, wenn auch häufig so bezeichnet, keine Auktion im eigentlichen Sinne, sondern ein temporär elektronisch unterstütztes Bietverfahren dar.

Man unterscheidet in der Literatur üblicherweise vier Grundtypen von Auktionen, ge- nauer von Verkaufsauktionen¹², wobei Bietern jeweils ein Gut von einem Verkäufer bzw. Auktionator angeboten und schließlich ein Käufer gefunden wird. Nachfolgend werden diese Typen kurz charakterisiert, jedoch bereits in ihrer Ausprägung als Be- schaffungsauktionen:

Bei der englischen Auktion (auch mündliche, offene oder Descending-bid-Auktion ge- nannt) senken die Lieferanten, ausgehend von einem (hohen) Startpreis, sukzessive ihre Gebote, bis nur noch ein Lieferant übrig bleibt. Dieser erhält den Zuschlag für das Ob- jekt und einen Preis in der Höhe seines letzten Gebotes. Bei dieser Auktionsform kennt jeder Lieferant zu jeder Zeit die Gebote der Wettbewerber und kann seine entsprechend anpassen. Diese Form dominiert heute mit etwa neunzig Prozent Häufigkeit.

Die holländische Auktion (auch Ascending-bid-Auktion genannt) ist bezogen auf den Verlauf der Preise das Gegenstück zur englischen Auktion. Der Auktionator nennt hier zunächst einen (niedrigen) Startpreis und erhöht den Preis in kleinen Schritten so lange, bis ein Lieferant das aktuelle „Gebot“ akzeptiert. Dieser Lieferant erhält (wie in der englischen Auktion) den Zuschlag für das Objekt zu dem Preis in der Höhe seines Ge- botes.

Bei der verdeckten Erstpreisauktion („first-price sealed-bid auction“) geben die Liefe- ranten einmalig verdeckte Angebote ab und der Lieferant mit dem niedrigsten Gebot erhält den Zuschlag zu dem Preis in der Höhe seines Gebotes. Im Unterschied zur engli-

12 Vgl. Klemperer, P., 1999, S. 229, Lucking-Reiley, D., 2000, S. 239f., McAfee, R. P., McMillan, J., 1987, S. 702 und Milgrom, P.R., Weber, R. J., 1982, S. 1089f.

schen Auktion kann jeder nur einmal ein Gebot abgeben und kennt die Gebote der Wettbewerber nicht. Aufträge der öffentlichen Hände werden häufig mittels dieser Auk- tionsform vergeben.

Abbildung 2: Grundtypen elektronischer Beschaffungsauktionen

Die verdeckte Zweitpreisauktion („second-price sealed-bid auction“) gleicht der ver- deckten Erstpreisauktion bis auf die Tatsache, dass der Niedrigstbietende einen Preis in der Höhe des zweitniedrigsten(!) Gebotes – oft minus eines inkrementellen Abschlages – erhält. Den Lieferanten ist dieser Preisfindungsmechanismus im Vorfeld bekannt.

Kennen die Lieferanten das

aktuelle Gebot?

Ja Ja

Nein Nein

Englische Auktion - Sukzessiv niedrigere

Gebote

- Jeder Lieferant kann mehrere Gebote abgeben - Jeder Lieferant sieht das aktuelle Gebot oder zumindest seinen Rang - Das niedrigste Gebot

erhält den Zuschlag - Der Lieferant, der den

Zuschlag erhalten hat, wird zu seinem Gebot bezahlt

Holländische Auktion - Der Anfangspreis ist sehr

niedrig

- Der Auktionator erhöht den Preis kontinuierlich, bis der erste Lieferant ein Gebot abgibt, und dieser damit den Zuschlag erhält – es gibt nur ein Gebot - Der Lieferant, der den

Zuschlag erhält, wird zu seinem Gebot bezahlt

Verdeckte Auktionen - Die Lieferanten sehen

die anderen Gebote nicht

- Die Lieferanten geben nur ein Gebot ab - Das geringste Gebot

erhält den Zuschlag - Der Lieferant, der den

Zuschlag erhält, wird entweder zu seinem (niedrigsten) Gebot bezahlt (first-price- sealed-bid) oder zum zweitniedrigsten Gebot, teilweise zuzüglich eines inkrementellen

Zuschlags (second- price-sealed-bid) Können

Lieferanten mehrere Gebote abgeben?

Diese Form wurde von William Vickrey, 1996 Nobelpreisträger für Wirtschaftswissen- schaften, vorgeschlagen und daher auch „Vickrey-Auktion“ genannt.

Neben den vier Grundtypen existieren diverse weitere Auktionsformen.¹³

Bevor Unterschiede zu traditionellen Verhandlungen untersucht werden, ist festzuhalten, dass Beschaffungsprozesse als „reine“ Auktionen ohne weitere Interaktion mit den Lie- feranten extrem selten vorkommen. Präziser und realitätskonform ist es, von auktions- integrierten Beschaffungs(verhandlungs)prozessen zu sprechen, denn in deutlich über 90% der Fälle wird lediglich der Beschaffungsobjektpreis als einziger Verhandlungspa- rameter über eine Auktion festgelegt – in einigen wenigen Fällen auch weitere Total Cost of Ownership-Parameter.¹⁴ Alle anderen, vor allem die nicht-finanziellen Parame- ter, sind i.d.R. nicht Gegenstand der Auktion. Nachfolgend werden daher traditionelle Verhandlungen und solche auktionsintegrierten Prozesse gegenübergestellt, für die ver- einfachend angenommen wird, dass der Preis der einzige Bietparameter in der Auktion sei.

In traditionellen Verhandlungen kann eine Vielzahl von Parametern simultan verhandelt werden, im auktionsbasierten Modus hingegen werden Preis und nicht-preisliche Ver- handlungsgegenstände getrennt. Traditionelle Verhandlungen sind auch bezogen auf die Verhandelnden ganzheitlich, denn es können „alle Sinne“ eingesetzt werden, eine online Auktion bezüglich des Beschaffungspreises hingegen ist während der Auktion unper- sönlich und rein faktenbasiert. Für die Lieferanten ist in Auktionen die Transparenz re- lativ hoch – Auktionen bilden die Wettbewerbssituation glaubhaft ab, was die Rivalität unter den Lieferanten steigern kann. Ferner können die Lieferanten alle zeitgleich bieten und beim englischen Typ auch zahlreiche Gebote abgeben; es kommt i.d.R. zu einer Vielzahl von Bietrunden und zu einem erheblichen Preisdruck. Die Lieferanten bieten dabei grundsätzlich auf derselben Informationsbasis, ein Umstand, der in traditionellen Prozessen, die sich über mehrere Wochen hinziehen, auf Grund dynamischer Wettbe- werbsumfelder und sich verändernder Spezifikationen (z.B. durch fortschreitende Pro- duktentwicklungen) zumeist nicht gegeben ist.

4. VERÄNDERUNGEN IM EINKAUF

Für die Erläuterung der Veränderungen, die elektronische Beschaffungsauktionen für den Einkauf mit sich bringen, ist es zweckmäßig, die Phasen Vorbereitung der Auktion

13 Vgl. exemplarisch Amor, D., 2000, S. 53ff.

14 Vgl. Ellram, L., 2002.

(pre-event), Auktionsdurchführung (event) sowie Nachbereitung der Auktion (post- event) zu unterscheiden.

In der Auktionsvorbereitungsphase ist es für den Einkauf bedeutsam, die Wettbewerbs- intensität unter den Lieferanten zu analysieren, die Spezifikationen des zu beschaffenden Produktes bzw. Services präzise festzulegen und die Lieferanten auf den Auktionspro- zess vorzubereiten. Auf Grund der geringen Handlungsspielräume während der Auktion gewinnt die Vorbereitungsphase im Vergleich zur traditionellen Verhandlung deutlich an Bedeutung; der Erfolg eines auktionsintegrierten Beschaffungsprozesses wird vor der eigentlichen Auktion durch den Grad an Professionalität bei der Vorbereitung bestimmt.

Obwohl in zahlreichen Publikationen die Anzahl der an der Auktion teilnehmenden Lie- feranten als der lieferantenmarktbezogene Erfolgsparameter herausgestellt wird und auch in unseren Fallstudien solche Auktionen mit einer großen Zahl an Lieferanten er- folgreicher waren, als solche mit nur wenigen, ist darauf hinzuweisen, dass eine hohe Zahl an Lieferanten alleine noch keine Erfolgsgarantie darstellt.¹⁵ Theoretisch ist es nämlich ausreichend, zwei stark miteinander konkurrierende Lieferanten zu haben – häufig ist es dann auch das Kopf-an-Kopf-Rennen zweier Lieferanten, das die Endphase einer erfolgreichen Auktion charakterisiert. Jene Auktionstypen, bei denen die Liefe- ranten keine Gebote von Konkurrenten sehen können (die holländischen sowie ver- deckten Typen), können im Prinzip auch in einer Situation mit nur einem Lieferanten angewendet werden – von einem solchen Fall wurde uns in unseren Fallstudieninter- views auch berichtet; der (einzige) Lieferant wusste bei dieser holländischen Auktion nicht, dass er der einzige Bieter im Prozess war. Entscheidend aus Marktsicht ist somit die von den Lieferanten empfundene Rivalität. Diese kann zum einen, wie gerade erläu- tert, im Markt vorhanden sein (bspw. auf Grund von Überkapazitäten), zum zweiten lässt sie sich durch den Transparenzgrad während der Auktion beeinflussen (so führen Rangauktionen im Vergleich zu solchen, bei denen die absoluten Gebote sichtbar sind, bspw. zu einer höheren Bietdynamik) und zum dritten konnten wir feststellen, dass das durchschnittliche Volumen erfolgreicher Auktionen deutlich höher ist (rd. 45 Mio.

Euro) als das von nicht erfolgreichen Auktionen (rd. 1 Mio. Euro) – diese größeren Vergabe-pakete sind offensichtlich attraktiver.

Die präzise Festlegung der Spezifikationen ist eine Grundvoraussetzung für die Durch- führung einer elektronischen Auktion. „Was man spezifizieren kann, kann man auch auktionieren“. Auf diesen Satz lassen sich die Aussagen auktionserfahrener Einkäufer reduzieren. Bei der METRO AG beispielsweise wurden von destilliertem Wasser über

15 Vgl. Phillips, A., 1962 und Bajari, P., et al., 2002, S. 353.

Computer und Delikatessen bis hin zu ganzen Ladeneinrichtungen mit Kühlsystemen bereits nahezu alle Arten von Waren und Dienstleistungen über Auktionen beschafft.

Der Einkaufsartikel oder Service muss dazu klar definierte Eigenschaften besitzen, so dass die Lieferanten wissen, wofür sie bieten. Die Komplexität ist zwar eine Einflussgröße, aber keineswegs die einzige oder gar die entscheidende. So werden z.B.

auch logistisch komplexe Leistungen im internationalen Warenverkehr mittels der In- coterms für alle Beteiligten eindeutig beschrieben. Gleiches gilt für technisch komplexe und hoch spezifische Güter, wie Farbe für Flugzeuge. Entscheidend für die Auktionier- barkeit aus Produktsicht ist damit die Beschreibbarkeit. Dies impliziert, dass der Einkäufer bezüglich aller Parameter, für die nicht während der Auktion geboten wird, Mindestniveaus definiert. Man kann hier von Eintrittsticket-Strategien sprechen – nur wer diese Kriterien erfüllt, wird zur Auktion zugelassen. Es müssen also für alle nicht- auktionierten Parameter Satisfizierungskriterien (Mussziele) erfüllt sein. Hinter dieser Hürde entscheidet in der Tat nur noch der Preis. Dieser stellt das Optimierungskriterium (Maximalziel) dar. Zwischen den Parametern werden keine Kompensationen zugelassen (z.B. etwas bessere Qualität zu einem etwas höheren Preis). Bei traditionellen Verhandlungen muss dies nicht so sein. Anders ausgedrückt: Wenn ein Einkaufsartikel nicht klar spezifiziert werden kann, wenn gemeinsam innovative Problemlösungen gefunden werden müssen, wenn Gesamtpakete geschnürt werden müssen, um Kompromisse zu finden, und wenn sich Spezifikationen häufig, stark und/oder unvorhersehbar ändern, sind Auktionen nicht sinnvoll anwendbar. In solchen Situationen ist ein kreativer, integrativer Verhandlungsstil im traditionellen Modus erforderlich. Dies sind im übrigen auch Merkmale strategischer Liefe- rantenbeziehungen, womit die Frage beantwortet werden kann, ob Auktionen strategi- schen Beziehungen schaden: Die Antwort ist klar Nein, denn Auktionen eignen sich von vorneherein nicht für solche Fälle. Die Frage wird bei der Diskussion der Veränderungen für Lieferanten erneut aufgegriffen.

Abbildung 3 zeigt mit der Auktions-Anwendbarkeits-Matrix ein Hilfsmittel für die Vor- auswahl des geeigneten Verhandlungsmodus in Abhängigkeit von marktlichen und pro- duktbezogenen Gegebenheiten.

Neben den lieferanten- und einkaufsartikelbezogenen Aspekten sind im Vorfeld der Auktion auch kommunikationsbezogene Voraussetzungen zu erfüllen. Konkret handelt es sich zunächst um Fragen der Hard- und Softwareausstattung der Lieferanten, insbesondere aber auch um entsprechende Auktionstrainings. Dabei hat es sich bewährt, möglichst realitätsgetreue Test-Auktionen durchzuführen, damit die Lieferanten mit der Software und dem Bietprozess, speziell der Bietdynamik, vertraut werden. Diese werden

zumeist von den Service Providern, wie FreeMarkets, GlobalNetXchange (GNX) oder Trade2B, übernommen.

Abbildung 3: Auktions-Anwendbarkeits-Matrix

In der Auktionsdurchführungsphase sind verschiedene Designparameter zu spezifizie- ren: Der Grad der Transparenz, also z.B. die Frage, ob die Lieferanten die absolute Höhe eingehender Gebote sehen sollen oder lediglich ihren aktuellen Rang mitgeteilt bekommen, beeinflusst die Bietdynamik. Des weiteren sind hier die Vorgabe von Biet- stufen, die Beendigungsstrategie sowie die Kommunikation mit den Lieferanten wäh- rend der Auktion zu nennen. Mindest- und Maximalbietstufen (in absoluter oder pro- zentualer Form) sorgen permanent für ein aktives Bieten und verhindern Über- raschungsgebote (speziell in der letzten Minute). Bei den Beendigungsstrategien setzt

Niedrig Hoch

Niedrig

Hoch Rivalität

unter den Lieferanten

Beschreibbarkeit des Artikels bzw.

Services Markt

Objekt Die Rivalität ist primär dann

hoch, wenn

§ es keine Kollusion zwischen Lieferanten gibt

§ mindestens zwei Lieferanten aktiv bieten

§ freie Kapazitäten bei den Lieferanten existieren

§ das Auftragsvolumen für Lieferanten attraktiv ist Die Beschreibbarkeit ist hoch, wenn

§ der Einkaufsartikel oder die Dienstleistung eindeutig definierte Attribute hat, die von den Lieferanten verstanden werden und dazu führen, dass diese in der Lage sind, Angebote abzugeben

sich zunehmend ein sogenanntes unbedingtes weiches Ende durch. Dabei verlängert sich die Auktion z.B. immer um fünf Minuten, wenn in den letzten beiden Minuten noch ein verbessertes Gebot eingegangen ist. Ein bedingt weiches Ende limitiert die Anzahl solcher „extensions“ und kommt einem harten, zeitlich limitierten Ende nahe. Erfahrene Einkäufer beginnen inzwischen unmittelbar mit den „extension periods“ und erhöhen somit bereits zu Beginn der Auktion die Bietdynamik. Die Kommunikationsstrategie besteht im Wesentlichen in der Festlegung, wie zu allen oder ausgesuchten Lieferanten in Echtzeit Informationen übermitteln werden sollen (z.B. aktualisierte Targetpreise).

Eine Hotline, über die Gebote abgegeben werden können, verhindert, dass Auktionen auf Grund technischer Probleme einzelner Lieferanten erneut durchgeführt werden müssen. Bei besonders wichtigen Auktionen sollte für jeden Bieter eine Leitung bzw.

ein individueller Ansprechpartner vorgesehen werden, um wirklich jederzeitige Erreichbarkeit zu gewährleisten.

Eine gute Auktionsnachbereitung besteht darin, die Auktionsreputation des eigenen Unternehmens zu verbessern und angemessenes Feedback an die Lieferanten und in das eigene Unternehmen zu geben. Eine hohe Auktionsreputation haben jene Einkäufer und Unternehmen aufgebaut, die streng dem vor der Auktion den Lieferanten kommunizier- ten Entscheidungsprozess folgen. Wenn Taten und Ankündigungen sich decken, werden Auktionen zwar als hart, aber auch als fair empfunden. Um diesen Effekt zu verstärken, erläutern viele Unternehmen ihren Lieferanten das Auktionsergebnis. Die Lieferanten werden so auch motiviert, an künftigen Auktionen teilzunehmen. Die Wahrnehmung von Auktionen ist natürlich auch im eigenen Unternehmen wichtig. Daher sollten alle an der Auktion Beteiligten bzw. von deren Ergebnis Betroffenen über Verlauf und Ergebnis der Auktion informiert werden. Die gemachten Erfahrungen sollten ferner aufbereitet wer- den und für andere Bereiche und Auktionen zugänglich sein.

5. VERÄNDERUNGEN FÜR LIEFERANTEN

Auch für die Lieferanten ist die Phase der Auktionsvorbereitung entscheidend. Hier sind alle Nicht-Preis-Verhandlungsparameter zu klären – es gibt keine Verhandlungsauszei- ten mehr zum Nachfragen, Nachrechnen, Klären und Nachbessern. Dazu hat der Ver- käufer als interner Koordinator zu fungieren. Sind die informationellen Grundlagen für die Auktion geschaffen, so ist noch das Auktionsteam zusammenzustellen. Insgesamt erhöhen sich der zeitliche Einsatz, die Einflussmöglichkeiten und die Qualitätsanforde- rungen an die Arbeit des Verkaufs in dieser Phase. Diese drei Faktoren sind in der Auk- tion nur gering ausgeprägt, denn hier geht es lediglich noch um die Klärung des Preises

im Rahmen einer entpersonalisierten Verhandlung. Erwähnenswert ist, dass – gerade bei den ersten Auktionen – fast alle interviewten Lieferanten zwar vor der Auktion Aus- stiegspreise festgelegt hatten, sich jedoch ebenso nahezu ausnahmslos während der Auktion nicht mehr an diese hielten. Es besteht also durchaus die Gefahr, dass die Dy- namik von Auktionsprozessen irrationale Entscheidungen provoziert.

Gerade von den Lieferanten wird die Frage aufgeworfen, ob online Beschaffungsauktio- nen strategischen Partnerschaften schaden. Eine wissenschaftlich fundierte Antwort auf diese Frage lässt sich auf Basis der von uns bislang durchgeführten Untersuchungen ge- genwärtig noch nicht geben. Einige Beobachtungen und Überlegungen legen aber den Schluss nahe, dass dies nicht der Fall ist.

Zunächst eignen sich strategische Beziehungen wie erwähnt kaum für Auktionen, denn in solchen Partnerschaften werden eben Probleme oft gemeinsam kreativ gelöst. Unvoll- ständige Verträge sind an der Tagesordnung und alle nicht-preislichen Parameter zu spezifizieren, um dann nur noch den Preis online über eine Auktion zu ermitteln, ist in diesen Fällen praktisch nicht möglich.

Allerdings sollten sich Lieferanten der Tatsache bewusst sein, dass sich „vertrauens- volle“ Beziehungen einem Realitätstest unterziehen lassen: „Wenn mir mein langjähri- ger Lieferant stets zugesichert hat, ich bekäme von ihm die besten Preise im Markt und bei einer Auktion unterbietet er selbst seine alten Preise um 15% und vier bekannte Wettbewerber sind noch günstiger, dann frage ich mich, ob ich ihm weiter vertrauen soll“ – so einer der interviewten Beschaffungsmanager.

Für Lieferanten eröffnet sich aber ebenfalls die Möglichkeit, Vertrauen durch Wissen zu ersetzen: Wenn ein Einkäufer in einer traditionellen Preisverhandlung Preiszugeständ- nisse zu erzielen versuchte, indem er auf günstigere Wettbewerbsangebote verwies, so musste der Lieferant auf die Richtigkeit der Aussage vertrauen. Bei Auktionen sieht er die Höhe der anderen Gebote und bei Auktionen, in denen lediglich der Rang gezeigt wird, sieht er zumindest, ob es aktuell noch bessere Gebote als seines gibt oder nicht.

Der Wettbewerb wird glaubhafter!

Eine weitere Sorge von Lieferanten ist, dass Einkäufer selbst sogenannte Phantomge- bote platzieren, um den Preiswettbewerb anzuheizen. Bei den meisten Service Providern kann dies zum einen technisch ausgeschlossen werden, zum anderen existieren vielfach Verhaltenskodizes, so z.B. bei GlobalNetXchange (GNX). METRO-Mitarbeiter etwa verpflichten sich hausintern u.a. zum Einhalten dieses Kodex. Den „echten“ Phantom- geboten ähnlich sind auch solche von Lieferanten, von denen bekannt ist, dass sie im Falle eines Zuschlages nicht ausschreibungskonform werden liefern können. Hier han-

delt es sich um de facto Phantomgebote. Die allermeisten Einkäufer lassen zu Auktio- nen allerdings nur freigegebene Lieferanten zu.

Einige Unternehmen erarbeiten auch selbst für ihre Beschaffungsauktionen Grundsätze.

So hat die METRO folgende Golden Rules aufgestellt:

• Auctions are complementing the classical way of price negotiation

• Auctions are set up with the intention to award a business

• Bids outside of GNX must not be accepted

• In case of re-bidding the auction has to be re-set up

• All suppliers receive the same information and are treated equally

• No exclusive information for any suppliers

• Identical rules for all suppliers

• All bidders have to be potential suppliers

• Auction content has to be transparent

• All aspects of the final decision should be included within the auction

• All aspects besides price have to be mentioned

• Quantity / Volume / Dates of an auction contract are binding

• Fictitious bids are absolutely forbidden for all participants

• All auction data has to be treated confidentially

Unternehmen, die ihre Regeln generell und je Auktion erläutern und befolgen, profitie- ren von einer hohen und stabilen Auktionsreputation im Lieferantenmarkt. Ihre Liefe- ranten konstatieren sogar eine höhere Objektivität bei online Auktionen als bei traditio- nellen Verhandlungen.

6. DIE ROLLE VON SERVICE PROVIDERN

Es können im Kern drei Rollen oder präziser Teilfunktionen von Service Providern un- terschieden werden:

• Die Administratorrolle beinhaltet eine administrative Unterstützung der Auktion sowie die Bereitstellung von Software für die Abwicklung von elektronischen Anfragen und Auktionen. Oft haben sich hier branchenspezifische Lösungen, wie GNX und Covisint, oder auch Inhouse-

Lösungen, wie bei Volkswagen und (zumindest teilweise) bei Lufthansa, herausgebildet.

• Die Beraterrolle umfasst eine starke Einbindung des Service Providers in die inhaltliche Vorbereitung der Auktion. So wird angeboten, Lieferanten zu su- chen und auktionsbasiert auszusuchen. Der Einkäufer wird in diesem Modell zum reinen Schnittstellenmanager.

• Bei der Treuhänderrolle fungiert der Service Provider als von Lieferanten und Einkäufern akzeptierte Abwicklungsinstitution, die vor allem der langfristigen Sicherung der Auktionsreputation dient, indem z.B. verhaltenskodexkonforme Prozesse und der vertrauensvolle Umgang mit Informationen garantiert werden.

Nach unserer Beobachtung wird die Administratorrolle in Umfang und Qualität relativ konstant bleiben und die Treuhänderfunktion stärker an Bedeutung gewinnen. Die Beraterfunktion wird in Kontinentaleuropa entgegen den strategischen Absichten und Geschäftsmodellen vieler Service Provider nur schwer an Akzeptanz gewinnen, da die Beschaffungsmanager, die über die Aufträge an Service Provider entscheiden, nicht in einem nennenswerten Umfang Aufgaben der Beschaffung an Dienstleister vergeben wollen. Einer unserer Interviewpartner brachte dies bildlich wie folgt auf den Punkt:

„Ich miete mir zwar ein Auto, aber fahren tue ich immer noch selbst.“

7. ENTWICKLUNGSTENDENZEN UND FORSCHUNGSBEDARF

Da der komplementäre Einsatz von Auktionen zunehmen wird, und Fairnessdiskussio- nen verschwinden werden sowie Einkäufer und Verkäufer ihre Arbeit disziplinierter und vollständig vor der Auktion machen müssen, wird es zunehmend wichtig, sich in For- schung und Praxis mit Auktionsprozessen zu befassen. An dieser Stelle seien drei große Felder aufgezeigt:

Es werden sich unterschiedlich ausgefeilte Auktionsdesigns herausbilden – von Standard bis Premium. Diese treten zum bekannten Einkaufsinstrumentenmix hinzu (vgl. Abbil- dung 4).

Abbildung 4: ABC-Auktionstypen

- lagergeführte Produkte

- ERP-System generiert Bestellvorschlag, der direkt als Auktionsevent auf einer Auktionsplattform abgebildet werden kann („Der Bedarf auktioniert sich selbständig“ à „Kanban mit Preisverhandlung“)

- Einkauf hat primär systemgestaltende und überwachende Funktionen

Anteil:

ca. 20%

Auktionstyp C

„Standard“

Anteil:

ca. 70%

Auktionstyp B

„Advanced“

- ERP-System generiert Auktionsvorschlag, der auch Vorschläge für die Gestaltung der Auktion selbst umfasst

- Einkauf hat auktionsgestaltende und -durchführende Funktionen - normaler Arbeitsumfang des strategischen Einkäufers

Anteil:

ca. 10%

Auktionstyp A

„Premium“

- „Projektauktion“

- Einkauf hat vorbereitende und koordinierende Funktionen - gemeinsames Design der Auktion mit externer Unterstützung

(interner Know-how Aufbau in der Regel nicht sinnvoll)

Auktions-Know-how ist innerhalb eines Unternehmens zwischen Einkauf und Verkauf besser auszutauschen, z.B. ab einem gewissen Auktionsaufkommen durch die Etablie- rung eines „Center of Auction Excellence“ (vgl. Abbildung 5).

Abbildung 5: Unternehmensinternes „Center of Auction Excellence”

Ein effizientes Auktionscontrolling muss aufgebaut werden¹⁶, denn insbesondere die ein- wandfreie kosten- und investitionsrechnerische Vorbereitung der Auktion ist von hoher Bedeutung (vgl. Abbildung 6).

16 Vgl. Kaufmann, L., Germer, T., 2003.

Initiieren von Einkaufsauktione

n

Teilnahme an Einkaufs- oder Initiierung

von Verkaufsauktionen Vertrieb

Einkauf

„Center of Auction Excellence“

- Konsolidierung und Aufbereitung der Erfahrungen aus Einkauf und Vertrieb - Erarbeitung von Auktions-

grundsätzen und internen Handlungsempfehlungen - „Help-Desk“ während einer

Auktion externe Impulse

externe Unterstützung

Abbildung 6: Aufgaben des Auktionscontrolling

8. ZUSAMMENFASSUNG POTENZIELLER VORTEILE VON ONLINE BESCHAFFUNGSAUKTIONEN

Bei entsprechender Prozessqualität kann eine Reihe potenzieller Vorteile von Auktionen genutzt werden:

• Die Produktivität des Einkaufs kann steigen, da mehr Kontrakte intensiv verhandelt werden können.

• Die Einkäufer sind gefordert, die Beschaffungsprozesse besser zu strukturieren, und vor allem die Produkte/Artikel bzw. Services klar zu spezifizieren, denn

§ Benchmarking von Auktionssystemen

§ Prognose von Entwicklungen auf dem Markt für Auktionen (Volumina – Angebot und Nachfrage, Service Provider & Tools, Funktionalitäten, etc.)

§ Projektplanung und -kalkulationen für den Roll-Out von Auktionsimplementierungen - im eigenen Unternehmen

- bei Lieferanten

§ Nutzwertanalysen, z.B. für die Auswahl von Service Providern

§ Wirtschaftlichkeitsrechnungen & Investitionsrechnungen

§ Portfolioanalysen: Auktions-Machbarkeitsportfolio, Auktions-Strategieportfolio

§ Simulationen zur Optimierung von Auktionsdesigns

§ Festlegung von Auktionsparametern (Startpreis, Mindestpreis, Gebotsschritte, Verlängerungs- regeln etc.)

§ Formulierung und Überwachung von Ethikleitlinien / des Verhaltenskodexes

§ Unterstützung und ggf. Durchführung interner Schulungen

§ Fallweise Prozesskostenplanung und -kontrolle für auktionsintegrierte Beschaffungs- prozesse

§ Plan- und Berichtswesen für Auktionen (inkl. Anbindung an die unternehmensweite Ergebnis- und Finanzplanung)

Eigenaufgaben:

Mitwirkungsaufgaben (primär in Zusammenarbeit mit dem Beschaffungsbereich):

der Erfolg einer Auktion hängt wie beschrieben maßgeblich von deren Vorbereitung ab.

• Die einzelnen Einkäufer fühlen sich teilweise wohler mit online Auktionen, da der distributive und oft als unangenehm empfundene Part der Preisverhandlung entpersonalisiert abläuft. Andererseits fühlen sich Einkäufer aber damit un- wohl, eine ihrer als ureigen empfundenen Aufgaben quasi aus der Hand zu geben: „Man fühlt sich außen vor, es ist als schaut man ein Aquarium an – nur spannender, da sich die Fische gewissermaßen gegenseitig auffressen.“

• Internationale Verhandlungen werden verbessert, denn erstens können mehr Preisverhandlungsrunden ohne zusätzliche Reisen durchgeführt werden, zweitens kommt der neutralisierende bzw. entpersonalisierende Effekt insbe- sondere bei größeren kulturellen Unterschieden positiv zum Tragen.

• Zwar ist es im traditionellen Modus prinzipiell ebenso möglich, bis zu dem

„wahren“ Marktpreis zu verhandeln, doch Kapazitätsrestriktionen verhindern dies oft. Ein Einkaufsmanager umschrieb diesen Effekt als: „Eine Auktion ist immer mindestens so gut wie mein bester Einkäufer.“

• Bezogen auf die Preisverhandlungen steigt auch die Transparenz für das Ein- kaufsmanagement. Einer der Interviewten brachte dies wie folgt zum Aus- druck: „Jetzt kann ich im übertragenen Sinne in den Verhandlungsraum hin- einschauen – anstatt mich auf die Schilderungen meiner Einkäufer zu verlas- sen, schaue ich in das System und sehe den Markt.“

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Lutz Kaufmann ist seit 2001 Universitätsprofessor an der Wissenschaftlichen Hoch- schule für Unternehmensführung (WHU) in Vallendar. Er ist Inhaber des Herbert- Quandt-Stiftungslehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Management. Zudem ist er Leiter des Center for Management Studies in Latin America (CMLA). Er war langjährig in der europäischen Automobilindustrie und in der Unternehmensberatung tätig. Zu seinen Lehr-, Forschungs- und Beratungsschwer- punkten gehören heute Strategisches Management, Controlling und Beschaffungs- management.