Projektmanagement für Dummies
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(3) Inhaltsverzeichnis Über den Autor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 9. Über die Übersetzerin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Über den Fachkorrektor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 9 10. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 23. Über dieses Buch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Törichte Annahmen über den Leser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie dieses Buch aufgebaut ist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teil I: Die Erwartungen klären – das Wer, Was und Warum des Projekts . . Teil II: Die richtige Menge und der richtige Zeitpunkt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teil III: Die Mannschaft zusammenstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teil IV: Das Schiff steuern: Das Projekt auf dem Weg zum Erfolg. . . . . . . . . Teil V: Noch besser werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teil VI: Der Top-Ten-Teil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anhang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Symbole, die in diesem Buch verwendet werden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie es weitergeht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 24 24 25 25 25 26 26 26 26 26 26 27. TEIL I DIE ERWARTUNGEN KLÄREN – DAS WER, WASUND WARUM DES PROJEKTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 29. Kapitel 1 Projektmanagement: Der richtige Weg zu guten Ergebnissen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 31. Was genau ist ein Projekt?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Vielfalt von Projekten kennen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die vier Phasen eines Projekts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektmanagement definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Konzeptions- und Initiierungsprozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Planungsprozesse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Umsetzungsprozesse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Monitoring- und Kontrollprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Abschlussprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Rolle des Projektmanagers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein Blick auf die Aufgaben des Projektmanagers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lassen Sie keine Ausreden gelten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . »Abkürzungen« vermeiden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorsicht vor sonstigen Versuchungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bringe ich die optimalen Voraussetzungen für einen Projektmanager mit? . . . .. 31 33 34 36 37 40 41 42 43 43 43 44 45 46 47.
(4) 14 Inhaltsverzeichnis. Kapitel 2 Der Beginn der Reise: Die Entwicklung eines Projekts. . . . . . . .. 49. Ideenquellen für potenzielle Projekte anzapfen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Besteht überhaupt Bedarf an potenziellen Projekten? . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein künftiges Projekt als Business Case präsentieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projekt-Chart erstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eine Kosten-Nutzen-Analyse durchführen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eine Machbarkeitsstudie durchführen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wichtige Dokumente bei dem Erstellen des Projekt-Charts . . . . . . . . . . . . . Welche Projekte schaffen es in die zweite Phase? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 50 50 51 53 54 55 56 57. Kapitel 3 Die richtigen Leute einbeziehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 59. Das Audience ermitteln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eine Audience-List erstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die ersten Schritte zur Audience-List . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vollständigkeit und Nutzen der Audience-List verbessern . . . . . . . . . . . . . . Eine Audience-List-Vorlage entwickeln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Driver, Supporter und Beobachter identifizieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheiden, wann Sie wen einbeziehen wollen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unterschiedliche Methoden der Einbindung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den größtmöglichen Nutzen aus der Beteiligung der Audiences ziehen . . Personen mit ausreichender Autorität ins Boot holen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Macht und das Interesse der Audiences einschätzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 59 60 60 64 66 67 69 72 73 73 75. Kapitel 4 Festlegen, was Sie möglichst erreichen wollen – und warum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 77. Das Projekt in einem Projektauftrag formulieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Gesamtbild sehen: Wie passt Ihr Projekt hinein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herausfinden, warum Sie mit diesem Projekt betraut wurden . . . . . . . . . . Festlegen, wo Ihr Projekt beginnt und wo es endet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Festlegen, wie Sie an das Projekt herangehen wollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Ziele Ihres Projekts festlegen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Grenzen festlegen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mit Einschränkungen arbeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Voraussetzungen ermitteln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Umgang mit Unsicherheiten während der Planungsphase. . . . . . . . . . . . . . .. 77 80 80 89 90 92 96 96 99 99. Kapitel 5 Jetzt wird’s konkret. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Teile und herrsche: Projektarbeit in leicht verdaulichen Portionen. . . . . . . . . . . . In Details denken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hierarchisch denken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausnahmesituationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eine Projektstruktur erstellen und veröffentlichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 101 102 103 112 115.
(5) Inhaltsverzeichnis. Unterschiedliche Wege, eine Aufgabe zu unterteilen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Projektstruktur entwickeln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Viele Wege führen nach Rom. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die richtige Erfassung von Informationen in der Projektstruktur. . . . . . . . . Unterschiedliche Darstellungsformen der Projektstruktur. . . . . . . . . . . . . . Die Qualität der Projektstruktur verbessern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mit Vorlagen arbeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risiken bei der Aufgabenunterteilung erkennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Festlegen, welche Informationen über die Tätigkeiten benötigt werden. . . . . . .. 15 115 116 117 119 120 122 123 124 126. TEIL II DIE RICHTIGE MENGE UND DER RICHTIGE ZEITPUNKT. . . . . . . . . . . . 129 Kapitel 6 Wer will was bis wann erledigt haben? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Den Zeitrahmen abschätzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Elemente eines Netzplans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den Netzplan entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den Netzplan analysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den Netzplan richtig lesen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einen Netzplan richtig interpretieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Bedeutung des kritischen Pfades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Vorwärtsrechnung – kritische Pfade, nicht kritische Pfade, FAZ und FEZ ermitteln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Rückwärtsrechnung – Pufferzeiten, SAZ und SEZ ermitteln. . . . . . . . . . Wie Sie Ihren Netzplan entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorgänger ermitteln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein einfaches Beispiel per Netzplan darstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einen Zeitplan entwickeln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einen vorläufigen Zeitplan erstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lassen Sie sich nicht dazu verführen, den Zeitplan nach der Backing-in-Methode zu entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Festgelegte Zeitvorgaben einhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unterschiedliche Strategien anwenden, um früher zum Picknick zu kommen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorgangsdauer schätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die wichtigsten Einflussfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Merkmale von Ressourcen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informationen überprüfen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zeitschätzungen verbessern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den Zeitplan veröffentlichen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 132 132 133 135 135 136 137 137 139 141 141 144 149 149 150 151 151 157 158 158 159 159 161. Kapitel 7 Festlegen, wen Sie wann in welchem Umfang benötigen . . . . 165 Die Fähigkeiten und das Wissen der Teammitglieder beschreiben. . . . . . . . . . . . Festlegen, welche Fähigkeiten und Kenntnisse die Teammitglieder haben müssen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 166 166.
(6) 16 Inhaltsverzeichnis Fähigkeiten, Kenntnisse und Interesse in einer Matrix darstellen . . . . . . . . Einen Qualifikationsplan erstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den erforderlichen Arbeitsaufwand abschätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Einsatz einer Human-Resources-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personalbedarf in einer Human-Resources-Matrix beschreiben. . . . . . . . . Den Arbeitsaufwand einschätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktivität, Auslastung und Verfügbarkeit einkalkulieren. . . . . . . . . . . . . Ihre Schätzungen mit Erfahrungswerten aus der Vergangenheit belegen. Einen Auslastungsfaktor berücksichtigen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sicherstellen, dass die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen . . . . . . . Die erste Ressourcenverteilung planen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eine mögliche Überlastung der Ressourcen verhindern . . . . . . . . . . . . . . . . Die projektübergreifende Aufgabenverteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 168 170 171 171 172 173 174 176 177 179 179 182 183. Kapitel 8 Die anderen Ressourcen planen und das Budget entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Alle anderen Ressourcen planen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Money, Money, Money: Projektkosten und Budgets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unterschiedliche Arten von Projektkosten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die drei Schritte zum Projektbudget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Budgetänderungen während der Projektdurchführung . . . . . . . . . . . . . . . . Projektkosten schätzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 187 190 190 192 193 194. Kapitel 9 Der Umgang mit Risiken und Unsicherheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Risiko und Risikomanagement definieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risiken und Risikofaktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risikofaktoren erkennen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risiken erkennen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risiken einschätzen: Eintrittswahrscheinlichkeit und Folgen . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Eintrittswahrscheinlichkeit einschätzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den Umfang der Auswirkungen einschätzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risikomanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Risiken auswählen, die Sie aktiv managen wollen. . . . . . . . . . . . . . . . . . Eine Risikomanagementstrategie entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Über Risiken reden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einen Risikomanagementplan aufstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 200 201 202 204 205 206 208 211 211 212 213 215. TEIL III DIE MANNSCHAFT ZUSAMMENSTELLEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Kapitel 10 Die wichtigsten Mitspieler in Stellung bringen. . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Drei Organisationsformen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funktionalorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektorientierte Organisationsstruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 219 220 222.
(7) Inhaltsverzeichnis. Die Matrixorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Schlüsselfiguren in einer Matrixorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektmanager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teammitglieder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funktionalmanager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmensführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgreiches Projektmanagement in einer Matrixorganisation. . . . . . . . . . . . . . . Eine Teamidentität schaffen und laufend stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Unterstützung aller Teammitglieder sichern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weitere Unterstützung aus Ihrem Unternehmen heranholen . . . . . . . . . . . Häufig auftretende Probleme umgehen, bevor sie auftreten. . . . . . . . . . . .. 17 224 226 226 227 228 229 229 229 230 230 231. Kapitel 11 Rollen und Verantwortungsbereiche der Teammitglieder festlegen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Die zentralen Begriffe definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autorität, Verpflichtung und Verantwortlichkeit abgrenzen . . . . . . . . . . . . . Autorität und Verpflichtung vergleichen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die wichtigsten Projektaufgaben verteilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was kann ich delegieren?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übertragung von Autorität auch dauerhaft tragen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mit Zuversicht delegieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verantwortung übertragen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jemanden zur Rechenschaft ziehen, obwohl er Ihnen nicht direkt unterstellt ist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rollenverteilungen in einer Responsibility Assignment Matrix visualisieren. . . . Die Elemente einer Responsibility Assignment Matrix. . . . . . . . . . . . . . . . . . Eine Responsibility Assignment Matrix lesen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eine Verantwortungsmatrix erstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Genauigkeit Ihrer Matrix verbessern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mit Mikromanagern umgehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Warum jemand zum Mikromanager wird . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . So bekommt der Mikromanager Vertrauen in Ihre Fähigkeiten. . . . . . . . . . Mit dem Mikromanager kooperieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 234 234 235 235 235 238 240 240 242 244 244 247 249 250 252 252 253 254. Kapitel 12 Mit dem richtigen Fuß aufstehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Die Projektteilnehmer endgültig festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sich der Mitarbeit der Teammitglieder versichern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfen, ob alle an Bord sind. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Lücken füllen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Team entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den genehmigten Projektplan noch einmal überprüfen lassen. . . . . . . . . . Gemeinsame und individuelle Projektziele festlegen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Rollen der Teammitglieder festlegen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 256 256 258 259 260 261 261 262.
(8) 18 Inhaltsverzeichnis Die Arbeitsabläufe festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die persönliche Beziehung zwischen den Teammitgliedern stärken. . . . . . Ihr Team zu einer reibungslos funktionierenden Einheit zusammenschweißen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Grundlage für eine ordnungsgemäße Projektkontrolle schaffen. . . . . . . . . . Die Kontrollmechanismen auswählen und einrichten. . . . . . . . . . . . . . . . . . Zeitpläne für Berichte und Meetings aufstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Projektgrundlinie festlegen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Projekt öffentlich machen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Grundlage für eine Abschlussbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 263 263 264 266 266 267 268 268 269. TEIL IV DAS SCHIFF STEUERN: DAS PROJEKT AUF DEM WEG ZUM ERFOLG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Kapitel 13 Fortschrittsüberwachung und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Das Projekt kontrollieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektmanagement-Informationssysteme einrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Zeitpläne überwachen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Arbeitsstunden überwachen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Ausgaben überwachen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontrollmechanismen starten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Probleme beseitigen, bevor sie entstehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Kontrollprozesse formalisieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Ursachen für mögliche Verzögerungen und Abweichungen herausfinden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mögliche korrigierende Maßnahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zurück auf den richtigen Kurs: Die Grundlinie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verantwortungsvoll handeln, wenn Änderungen notwendig werden. . . . . . . . . . Auf Änderungserfordernisse reagieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Achtung! Schleichende Ausdehnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 273 275 276 282 286 290 290 291 292 293 293 294 295 296. Kapitel 14 Alle Beteiligten auf dem Laufenden halten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Meinen, was man sagt, und sagen, was man meint: Grundlagen für eine erfolgreiche Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den Kommunikationsprozess unterteilen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zwischen einseitiger Kommunikation und Kommunikation in beide Richtungen unterscheiden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktives Zuhören. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das richtige Medium für Ihre Bedürfnisse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die reinen Fakten: Schriftliche Berichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nur so kommt man weiter: Effiziente Meetings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einen schriftlichen Projektfortschritts- oder Statusbericht erstellen. . . . . . . . . . . Eine Liste (mit Namen) erstellen und doppelt überprüfen . . . . . . . . . . . . . . Wichtiges und Unwichtiges in Ihrem Bericht unterscheiden können . . . . .. 298 298 299 300 301 302 304 306 307 307.
(9) Inhaltsverzeichnis. Reif für den Goethepreis, oder wie man zumindest einen interessanten Bericht schreibt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wichtige Projektmeetings durchführen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Regelmäßig stattfindende Teammeetings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Spontane Meetings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Meetings mit der Unternehmensleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einen Projektplan für das Kommunikationsmanagement erstellen . . . . . . . . . . .. 19. 308 309 309 312 312 313. Kapitel 15 Durch effektive Führung zu Höchstleistungen motivieren. . . 315 Managen und führen können. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Persönliche Macht und Einfluss erwerben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verstehen, warum jemand tut, was Sie ihm sagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Grundlagen Ihrer Macht legen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Motivation der Teammitglieder erzeugen und aufrechterhalten . . . . . . . . . . Den Nutzen des Projekts herausstellen und so die Einsatzbereitschaft erhöhen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Machbarkeit demonstrieren und so das Durchhaltevermögen stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teammitglieder darüber informieren, wie es läuft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gute Arbeit belohnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 315 316 316 318 320 320 322 322 323. Kapitel 16 Das Projekt zum Abschluss bringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 Den Kurs bis zum Schluss beibehalten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Projektende von Anfang an mit durchplanen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ihre Pläne aktualisieren, wenn Sie die Abschlussaufgaben planen . . . . . . . Das Team noch einmal für den Sprint über die Ziellinie motivieren . . . . . . Die administrativen Aufgaben erledigen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den Beteiligten das Ende leicht machen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eine Abschlussbewertung durchführen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Abschlussmeeting schon während des Projekts einplanen. . . . . . . . . . Bühne frei für das Meeting zur Projektabschlussbewertung . . . . . . . . . . . . Ein Meeting zur Projektabschlussbewertung durchführen. . . . . . . . . . . . . . Nach der Projektabschlussbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 326 326 327 327 328 329 331 331 333 334 336. TEIL V NOCH BESSER WERDEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Kapitel 17 Wie neue Methoden und Technologien Ihre Arbeit beflügeln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 Ein Blick auf agiles Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die treibende Kraft des agilen Projektmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Elemente des agilen Projektmanagements bei Scrum . . . . . . . . . . . . . . Agiles und traditionelles Projektmanagement (Wasserfall-Modell) im Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 340 340 341 342.
(10) 20 Inhaltsverzeichnis Der effektive Einsatz von Computerprogrammen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Software eignet sich für Sie?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Beste aus Ihrer Software herausholen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektmanagementsoftware in Ihre Arbeit einbeziehen . . . . . . . . . . . . . . . Was die sozialen Medien für Ihr Projektmanagement tun können. . . . . . . . . . . . Was genau sind die sozialen Medien eigentlich?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie die sozialen Medien Ihre Projektplanung unterstützen und die Leistungen Ihres Teams verbessern können. . . . . . . Wie soziale Medien die Kommunikation verbessern können. . . . . . . . . . . .. 343 344 349 349 352 353 354 355. Kapitel 18 Den Projektfortschritt mithilfe des Earned Value Management überwachen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 Earned Value Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Earned Value Management-Formeln verstehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein einfaches Beispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ursachen für festgestellte Abweichungen finden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Earned Value Management in Ihrem Projekt einsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geplante Kosten für tatsächliche Arbeitsleistung ermitteln. . . . . . . . . . . . . . . . . .. 357 358 362 363 364 368. TEIL VI DER TOP-TEN-TEIL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 Kapitel 19 Zehn Fragen zur Projektplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 Warum wurde das Projekt auf den Weg gebracht? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wen müssen Sie einbeziehen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Ergebnisse wollen Sie liefern? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Beschränkungen müssen Sie beachten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Von welchen Annahmen gehen Sie aus?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Arbeiten müssen erledigt werden?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wann beginnen und beenden Sie eine Tätigkeit?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wer soll die eigentliche Projektarbeit durchführen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche weiteren Ressourcen benötigen Sie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was kann schiefgehen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 373 374 374 374 375 375 375 376 376 376. Kapitel 20 Zehn Tipps für einen herausragenden Projektmanager. . . . . . 377 Machen Sie »Warum« zu Ihrem Lieblingswort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . »Es geht« muss Ihr Motto sein. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . »Think Big«. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . »Think in Detail«. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gehen Sie vorsichtig mit Annahmen um. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 377 377 378 378 378.
(11) Inhaltsverzeichnis. Betrachten Sie andere als Verbündete, nicht als Gegner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sagen Sie, was Sie meinen; meinen Sie, was Sie sagen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Respektieren Sie andere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Würdigen Sie gute Leistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seien Sie Manager und Führer zugleich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 21 378 378 379 379 379. ANHANG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 A Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 B Alle Techniken zu reibungslosen Abläufen zusammenführen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395.
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