war und wiederholt bzw. fortgeführt werden soll im Lichte neuer Erkenntnisse.

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(1)12.3 Risikoanalyse. 137. 137. Nach der Umweltanalyse muss das Projektteam noch vereinbaren, wie die Maßnahmen controllt werden. In jeder Controlling-Sitzung? Nur in der nächsten oder einer anderen Sitzung? Vielleicht kann auch ein Ergebnis der Überlegungen sein, dass die Umweltanalyse noch nicht umfassend genug war und wiederholt bzw. fortgeführt werden soll im Lichte neuer Erkennt‐ nisse. Auf jeden Fall muss es eine Folgevereinbarung für das Controlling der Maßnahmen geben, schließlich sollen alle Teammitglieder wissen, ob die Maßnahmen gewirkt haben.. Lizenziert für Gast am 16.12.2021 um 18:06 Uhr. 12.3 Risikoanalyse Die Risikoanalyse ist schließlich die dritte Analyse neben der Stakeholderund Umweltanalyse, die zu Beginn eines Projekts sinnvollerweise durchge‐ führt wird. Wie der Name schon sagt, werden in dieser Analyse die Risiken eines Projekts erfasst, bewertet und ggf. Gegenmaßnahmen ergriffen. Weil die genannten Analysen erst nach der eigentlichen Projektplanung anste‐ hen, werden sie auch gerne unterschlagen. Denn wenn die Projektplanung steht, können die Teammitglieder loslegen. Es lohnt sich aber, auch diese Zeit zu investieren und zumindest eine Sensibilität für mögliche Risiken zu entwickeln. Denn Projektmanagement ist immer auch Fehlermanagement. Risiken bergen alle Projekte. Man muss gar nicht in die Geschichte der gro‐ ßen prestigeträchtigen Projekte schauen, um zu erkennen, dass ein Projekt schiefgehen kann. Es gibt sicherlich Projekte im eigenen Umfeld einer Non-Profit-Organisation, die nicht wunschgemäß verlaufen sind. Sie kön‐ nen teurer als geplant geworden sein oder das Projekt ist nicht rechtzeitig fertig geworden oder man hat doch mehr Ressourcen benötigt, als zu Beginn gedacht, oder die gelieferte Qualität entsprach nicht den Erwartungen. Mit einer Risikoanalyse wird man die Gefahr eines „Scheiterns“ nicht bannen, aber mindern oder beherrschbarer oder zumindest erwartbarer machen. Dann kann der Projektauftraggeber sich ggf. darauf einstellen.. Projekte bergen immer Risiken, denn Projektmanagement heißt Fehler‐ management.. Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG. 53025_Stauch_17x24.indd 137. 22.01.2020 11:17:28.

(2) 138. 138. 12 Die Stakeholder-, Umwelt- und Risikoanalyse. Lizenziert für Gast am 16.12.2021 um 18:06 Uhr. Eine Risikoanalyse ist vom Grundsatz her einfach gehalten. Es werden zu‐ nächst die Risiken identifiziert, dann deren Eintrittswahrscheinlichkeit in 10er-Prozentschritten bestimmt, dann deren Auswirkung bewertet, geeig‐ nete Gegenmaßnahmen ergriffen und ein Kümmerer bestimmt. Es entsteht so eine Risikomatrix. Das Ziel bei allen Maßnahmen muss es sein, das Risiko zu verhindern. Falls das nicht möglich ist, muss das Risiko gemindert wer‐ den, auf andere übertragen oder schlimmstenfalls getragen werden. Sinnvollerweise wird die Risikoanalyse in die Kick-off-Sitzung oder zumin‐ dest ins Follow-up eingebaut. Dazu reicht ein einfaches Brainstorming im Projektteam, sei es auf Zuruf, sei es mit dem Beschriften von Kärtchen. Hilf‐ reich ist auch eine Erfassung im Projektstrukturplan, um sicherzugehen, dass die Risikoanalyse vorgenommen wird. Je nach Risiko muss die Risiko‐ analyse wiederholt werden. Auch die Wiederholung kann in den Projekt‐ strukturplan eingebaut werden. Ein Beispiel hilft, die Analyse anschaulich zu machen. Es kommt wieder das bewährte Beispiel Museumsneubau zum Einsatz.. Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG. 53025_Stauch_17x24.indd 138. 22.01.2020 11:17:28.

(3) 139. 139. Lizenziert für Gast am 16.12.2021 um 18:06 Uhr. 12.3 Risikoanalyse. Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG. 53025_Stauch_17x24.indd 139. 22.01.2020 11:17:29.

(4) Lizenziert für Gast am 16.12.2021 um 18:06 Uhr. 140. 140. 12 Die Stakeholder-, Umwelt- und Risikoanalyse. Die Auswirkungen können wie die Eintrittswahrscheinlichkeit ebenfalls differenzierter in kleineren Schritten erfasst werden: Sehr niedrig, niedrig, mittel, hoch, sehr hoch. Oder noch differenzierter. In Projekten der Pro‐ fit-Branche werden die Risiken noch in Euro umgerechnet und als Risiko‐ budget mit in die Kostenkalkulation eingespeist. Was kostet es also, wenn der Rohbau teurer als erwartet wird? Dann muss nicht nur die Teuerung geschätzt werden, sondern auch die Kosten der Maßnahmen, also die an‐ waltliche Begleitung, ein teurerer Bauleiter und ein teureres Projektbüro. Alle Kosten also, die durch den Eintritt des Risikos und durch die Gegen‐ maßnahmen entstehen. In Non-Profit-Bereichen reicht jedoch meistens eine allgemeine Risikoanalyse mit den entsprechenden Maßnahmen. Die Maß‐ nahmen, sollten sie ergriffen werden, müssen allerdings schon in die Kos‐ tenkalkulation übernommen werden oder, wenn die Maßnahmen nicht er‐ griffen werden und der Projektauftraggeber „auf Risiko spielt“, ist zumindest das Risiko bekannt. Dann wird eben doch der ursprünglich geplante Bau‐ leiter oder das vorgesehene Projektbüro eingesetzt. Es kann auch gut gehen und der nicht ganz so erfahrene Bauleiter und das neue Projektbüro wachsen an ihren Herausforderungen. Wichtig ist bei der gesamten Analyse aber, dass man sich der Risiken bewusst wird und ggf. bewusst darauf verzichtet, eine Gegenmaßnahme zu ergreifen, sei es, weil kein Geld vorhanden ist oder nicht das entsprechende Personal oder aus einem anderen Grund. Für den Projektmanager hat die Risikoanalyse den Vorteil, dass er dem Auf‐ traggeber bestimmte Risiken vor Augen führen und ihn dazu zwingen kann, Stellung zu beziehen und ggf. eine Entscheidung für oder gegen eine Maß‐ nahme zu treffen. Dies sichert den Projektmanager gegen Vorwürfe des Projektauftraggebers ab.. Neben der Risikovorsorge an sich hat die Risikoanalyse den Vorteil, dass sie den Projektmanager gegen den Vorwurf absichert, er habe den Projektauftraggeber nicht auf wichtige Risiken hingewiesen. Oben angeführtes Beispiel ist nur ein Ausschnitt aus den möglichen Risiken und soll das Beispiel veranschaulichen. Wenn nun aber seitenlang Risiken mit Gegenmaßnahmen aufgeführt werden, kann die Risikoanalyse schnell ins Gegenteil umkippen: Das Team sieht vor lauter Risiken die Chancen. Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG. 53025_Stauch_17x24.indd 140. 22.01.2020 11:17:29.

(5) 12.3 Risikoanalyse. 141. 141. nicht mehr. Dann hilft eine weitere Bewertung, nämlich die sogenannte Ri‐ sikomatrix. Bei der Risikomatrix handelt es sich um ein aufgemaltes Koordinatensystem, in dem die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkung des Risikos ab‐ getragen werden. Das Team einigt sich dann darauf, dass z. B. erst Risiken ab einer Eintrittswahrscheinlichkeit von 30 % und größer und ab einer Aus‐ wirkung ab „mittel“ bis „hoch“ näher betrachtet werden. Oder alle Auswir‐ kungen „hoch“, auch wenn ihre Eintrittswahrscheinlichkeit sehr niedrig ist. Und wenn man nicht für alle Risiken geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen will, dann wird das Risiko einfach getragen.. Lizenziert für Gast am 16.12.2021 um 18:06 Uhr. Im oben genannten Risikomanagementbeispiel würde die Risikomatrix fol‐ gendermaßen aussehen:. Ein Risiko mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit von über 60 % ist kein Risiko mehr, sondern eine Tatsache, die bei der Planung entsprechend berücksich‐ tigt wird. Das Team einigt sich darauf, nur den rechten oberen Quadranten näher zu betrachten und diese Maßnahmen umzusetzen. Alle anderen genannten Maßnahmen zu den Risiken setzen die Teammitglieder nur um, wenn mach‐ bar. Sie treffen zum Abschluss der Analyse noch die Vereinbarung, zu wel‐. Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG. 53025_Stauch_17x24.indd 141. 22.01.2020 11:17:29.

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