Krisenverläufe und deren Bewältigung

F ö r d e r r at g e b e r f ü r K l e i n e u n d m i t t l e r e u n t e r n e h m e n

Krisen verläufe

und deren Bewältigung

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort

2. Krisenarten

2.1. Strategiekrise

2 .1 .1 . Erkennungsmerkmale

2 .1 .2 . Was ist zu tun bei einer Strategiekrise

2.2. erfolgskrise

2 .2 .1 . Erkennungsmerkmale

2 .2 .2 . Was ist zu tun bei einer Erfolgskrise

2.3. Liquiditätskrise

2 .3 .1 . Erkennungsmerkmale

2 .3 .2 . Was ist zu tun bei einer Liquiditätskrise

2.4. Zusammenfassung

3. Ihr Unternehmen steckt in einer unternehmensbedrohlichen Krise Was tun?

3.1. Finanzwirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen

3.2. Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen

3.3. Pflichten des geschäftsführers einer Kapitalgesellschaft in der Krise

3.4. einzelunternehmen in der Krise

4. Insolvenz

4.1. Sanierungsverfahren mit eigenverwaltung

4.2. Sanierungsverfahren ohne eigenverwaltung

4.3. Konkursverfahren

5. „Privatkonkurs“ für natürliche Personen

5.1. Sanierungsplan

5.2. Zahlungsplan

5.3. abschöpfungsverfahren

6. Unterstützung für Unternehmen in der Krise

6.1. Wirtschaftskammer Kärnten

6.2. Kärntner Stabilisierungsgesellschaft (KSg)

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I n h a Lt S V e r Z e I c h n I S • K r I S e n V e r L ä U F e u n d d e r e n B e w ä lt i g u n g

Impressum

Für den Inhalt verantwortlich: Das Manuskript wurde in Zusammenarbeit mit dem Autor Mag . Ing . Rudolf Juvan (Unternehmensberater) erstellt .

herausgeber: Wirtschaftskammer Kärnten, Europaplatz 1, 9021 Klagenfurt am Wörthersee

Alle Rechte vorbehalten . Nachdruck – auch auszugsweise – ist nur mit Quellenangabe und gegen Übersendung von zwei Belegexemplaren gestattet . Trotz sorgfältiger Prüfung sämtlicher Beiträge in dieser Broschüre sind Fehler nicht auszu- schließen, und die Richtigkeit des Inhalts ist daher ohne Gewähr . Eine Haftung der Autoren oder der Medieninhaber ist ausgeschlossen .

Stand: Jänner 2019

Im Interesse der besseren Lesbarkeit wurde auf die Schreibweise der weiblichen Form (z .B . Unternehmerin) verzichtet . Wir legen jedoch Wert auf die Feststellung, dass die Broschüre weiblichen und männlichen Benutzern gleichermaßen gerecht wird .

grafik: GSB - Grafikdesign Smitty Brandner

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V o r W o r t • K r I S e n V e r L ä U F e u n d d e r e n B e w ä lt i g u n g

1 Vorwort

geschätzte Unternehmerin!

geschätzter Unternehmer!

die unternehmen bewegen sich heute in einem unbeständigen und immer schneller werdenden unternehmensumfeld. eine gesteigerte Wettbe- werbsintensität, neue Technologien und Substitutionsprodukte, ver- änderungen im Konsumentenverhalten und vieles mehr, sorgen für ein zunehmend dynamischeres und komplexeres unternehmensumfeld.

die Zeiten für unternehmen werden nicht leichter. Schneller als man denkt, klopft die Krise an die eigene Tür. Schon bei den ersten Zeichen heißt es: nicht warten, sondern handeln! Selbst erfolgreiche und nam- hafte unternehmen haben schon restrukturierungen und Sanierungen durchlebt und standen danach oft besser da als zuvor. erfolgreiche unter nehmer zeichnen sich in der Krise vor allem dadurch aus, dass sie sich eine Schieflage eingestehen und sich schnell externe unterstützung holen.

Mit diesem leitfaden liefern wir Ihnen eine erste Möglichkeit, um Warnsignale zu erkennen. darüber hinaus stehen wir Ihnen als Wirtschaftskammer Kärnten auch diskret und vertraulich mit unserer Sanierungsberatung zur Seite! nutzen Sie die Krise zur ehrlichen und schonungslosen Bestands- aufnahme und gehen Sie mit Ihrem unternehmen gestärkt und fit für die Zukunft daraus hervor.

Herzlich

Ihr Jürgen Mandl

Präsident der Wirtschaftskammer Kärnten

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2 Krisenarten

2016 wurden laut dem KSV1870 342 Unternehmen in Kärnten insolvent. Rund 50 % der Insolvenzen wurden durch Managementfehlentscheidungen herbeigeführt. Bei genauerer Betrachtung scheiterten die Unternehmen durch interne Fehler im Bereich von überhöhter Risikobereitschaft und fachlicher Unwissenheit.

Bereits das Erkennen von Krisenindikatoren sollte Unternehmer sensibilisieren, externe Hilfe beizuziehen.

Je früher dies geschieht, desto leichter ist die Unternehmenskrise bewältigbar. Die Krisenverläufe sind durchwegs in jeder Branche ähnlich. Wie schnell aus einer strategischen Krise eine insol venz­

gefährdende Liquiditätskrise wird, ist davon abhängig, wie schnell der Unternehmer Restrukturierungs­

schritte einleitet und umsetzt. Nachfolgend sollen auf unterschiedliche Krisenarten eingegangen und Bewältigungsstrategien und ­instrumente dargestellt werden.

2.1. Strategiekrise

In der Strategiekrise sind die wesentlichen erfolgsfaktoren eines unternehmens ernsthaft und nachhaltig gefährdet oder es wurden keine neuen wesentlichen und langfristig nutzbaren erfolgspotenziale geschaffen.

es kommt zu gravierenden fehldispositionen und fehlallokationen der unternehmerischen ressourcen.

damit erfüllt die strategische Ausrichtung des unternehmens nicht mehr die gegenwärtigen und zukünftigen erfolgsfaktoren der Branche. die Markt- und Wettbewerbsposition des unternehmens ist gefährdet. die Produkte und leistungen entsprechen nicht mehr den Kundenanforderungen, womit der Preis- und Mengendruck am Markt steigt und das unternehmen mit einem schrumpfenden Marktanteil konfrontiert ist.

das Kennzeichen der Strategiekrise ist ihre „potenzielle Sichtbarkeit“. d.h. zwischen dem erkennen der strategischen Krise und dem Beseitigen der Krisenursachen können lange Zeiträume vergehen, da sich zwar die künftige Wettbewerbssituation verschlechtert, was allerdings noch nicht im ergebnis sichtbar ist.

2.1.1. erkennungsmerkmale

» verlust von Marktanteilen

» verlust von Stammkunden

» starke fokussierung auf einige wenige Kunden

» steigende Zahl von Kundenbeschwerden

» verstärkter Preisdruck der Kunden/steigende Zugeständnisse im vertrieb

» veränderung von Kundenbedürfnissen

» steigender Wettbewerb und neue Konkurrenten

» verlust von Wettbewerbsvorteilen

» veraltetes Produktportfolio/Überalterung der Produkte im lebenszyklus

» sinkende Produktivität

» geringe (fix-)Kostensensibilität

» hoher Administrationsaufwand

» fehlende neuentwicklungen/Innovationen

» Überkapazitäten durch Marktsättigung und Marktschrumpfung

» veränderung der gesetzlichen rahmenbedingungen

» instabiles und schwaches Management

» Abgang qualifizierter Mitarbeiter/hohe Mitarbeiterfluktuation

» verschlechterung des Betriebsklimas

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2.1.2. Was ist zu tun bei einer Strategiekrise

» Wettbewerbsvorteile generieren

» Kundenbindung stärken

» Potenziale restrukturieren

» leistungspalette anpassen

» Marketing ausrichten

» Produktion neu strukturieren

» finanzierung sichern

» Investmentgrade sichern

2.2. erfolgskrise

Wenn die strategischen fehlentscheidungen nicht korrigiert werden, führt dies zu nachfragerückgängen, Preisverfall und/oder Kostensteigerungen. Sinkende umsätze und/oder deckungsbeiträge sowie konstante oder gar steigende fixkosten führen zu operativen verlusten.

die wesentlichen erfolgsziele wie umsatz, Gewinn oder rentabilität werden nachhaltig unterschritten.

die strategische Krise ist zu einer erfolgskrise geworden und die negativen ergebnisse werden über kurz oder lang das eigenkapital aufzehren und eine Überschuldung des unternehmens herbeiführen.

2.2.1. erkennungsmerkmale

» sinkende umsätze

» sinkende Margen und deckungsbeiträge

» hohe (fix-)Kosten

» steigende Kostenintensität

» Anstieg der lager- und forderungsbestände

» sinkende oder negative ergebnisse

» rückläufige eigenkapitalquote

» verschlechterung des Kreditratings

» Auflösung stiller reserven/ergebnispotenziale

2.2.2. Was ist zu tun bei einer erfolgskrise

» verluste eingrenzen bzw. begrenzen

» nachhaltige ertragskraft herstellen

» vermeidung von Überschuldung

» erstellen einer „positiven“ fortbestehensprognose*

* Hierbei sollten sich alle Beteiligten grundsätzlich am gegenwärtig gültigen Standard „leitfaden fortbestehensprognose 2016“ unter der fachlichen leitung dr. Alfred Brogyányi und wissenschaftlichen Betreuung von O. univ.-Prof. dr. Martin Karollus orientieren.

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2.3. Liquiditätskrise

Bei einem weiteren fortschreiten der Krise kommt es, abhängig von der finanziellen Ausstattung des unternehmens und der finanziellen Intensität der Branche, kurz- bis mittelfristig zu einer kritischen Situa tion der liquidität. eine liquiditätskrise liegt vor, wenn die Zahlungsfähigkeit eines unternehmens gestört oder bedroht ist.

Abgesehen von einer nicht beseitigten erfolgskrise können auch falsche Investitions- oder finanzie- rungsentscheidungen oder mangelhaftes Working Capital Management zu einer liquiditätskrise führen.

diese Krisensituation ist eine akute, da die Gefahr der Zahlungsunfähigkeit droht, welche ein Insolvenz- antragsgrund ist.

Zahlungsschwierigkeiten führen meist auch zu einer vertrauenskrise mit den Kreditgebern (Banken, lieferanten etc.), was wiederum eine weitere restriktion der liquidität bedeuten kann.

2.3.1. erkennungsmerkmale

» Kreditlinien werden überschritten

» Probleme beim Kapitaldienst

» ernste Zweifel an der Überlebensfähigkeit des unternehmens und des „Going concern“

» Kreditwürdigkeit wird von Banken in frage gestellt

» Kreditversicherer reduzieren ihre linien

» Ausnutzen von lieferantenkrediten

» Zahlungen werden nicht mehr mit Skonto geleistet – es wird auf das Skonto verzichtet

» es wird nicht mehr pünktlich gezahlt, aber noch vor einer Mahnung

» es wird erst nach einer Mahnung gezahlt

» es wird erst nach der letzten Mahnung gezahlt

» es wird nach eingang eines Anwaltsschreibens oder eines Inkassobüros gezahlt

» Zahlung erst nach einer gerichtlichen Maßnahme (Klage)

» Zahlung nach Zustellung eines vollstreckungstitels

» lieferung nur mehr bei vorauskassa

Aus den oben dargestellten Symptomen einer liquiditätskrise sind bereits die ernsten Gefahren für das unternehmen erkennbar. In den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wird sich das Bedrohungspotenzial insbesonders so zeigen:

» Kennzahlen des unternehmensreorganisationsgesetzes (urG) werden unter- bzw. überschritten (eigenkapitalquote von 8 % und Schuldentilgungsdauer von 15 Jahren)

» drohende Überschuldung

» nachhaltige verluste

» sinkende eigenkapitalquote

» lohnrückstände

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2.3.2. Was ist zu tun bei einer Liquiditätskrise

» liquidität sichern

» Sale & lease-Back

» Banken-engagement wahren (Zins- und Tilgungsfreistellung)

» vertrauen der Kreditversicherer erhalten

» positive fortbestehensprognose

2.4. Zusammenfassung

Je nach zeitlichen Verlauf unterscheidet man folgende Krisenarten:

Strategische Krise

Veränderung …

» des wirtschaftlichen umfeldes

» der vorherrschenden Technologie

» des Kundenverhaltens

» der Marktanteile

Ertragskrise Liquiditätskrise

Erheblicher/e …

» umsatzrückgang

» ertragsrückgang

» Kostensteigerung

Massiver/e …

» liquiditätsmangel

» Überschuldung

» Kapazitätsunter- auslastung

» Zusammenbruch

Zur Bekämpfung der Krise stehen unterschiedliche Maßnahmen zur Verfügung:

Strategische Krise

Maßnahmen:

» Altersstruktur der Produkte (BCG)

» Ganzheitliche Marketingkonzepte

» Strategieentwicklung

Ertragskrise Liquiditätskrise

Maßnahmen:

» Sortimentsstraffung nach stufenweiser dB-rechnung

» Costcutting

» Strukturoptimierung

Maßnahmen:

» Sale & lease-Back

» Aufdeckung stiller reserven

» Zins- und Tilgungs- freistellungen etc.

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3 Ihr Unternehmen steckt in einer unternehmens-

bedrohlichen Krise. Was tun?

Im Falle einer Sanierung in letzter Sekunde muss ein ganzheitlicher Maßnahmenplan als wesentlicher Bestandteil des Krisenmanagements erstellt werden, der die Probleme und Ursachen aller Krisen­

stadien berücksichtigt. Ein Sanierungsgutachten hilft den Kapitalgebern bei der Entscheidung für oder gegen eine Sanierung.

es ist dabei aber auch unbedingt abzuwägen, welcher umfang in der zur verfügung stehenden Zeit machbar und vor allem finanzierbar ist. Parallel dazu muss bzw. sollte das Krisenmanagement mit entsprechenden operativen Maßnahmen bereits agieren. denn Geschwindigkeit in der umsetzung ist ein wesentlicher Schlüssel für erfolgreiches Krisenmanagement.

Bevor ein Insolvenzverfahren unausweichlich wird, sollen hier die Grundzüge einer Unternehmens­

sanierung (turn around management) dargestellt werden:

» aktive Suche nach einer lösung der Krisensituation

» Analyse der betriebswirtschaftlichen Ist-Situation

» Überprüfung und ggf. veränderung des Geschäftsmodells

» erarbeitung einer neuen/modifizierten Geschäftsplanung

» vorlage und diskussion des Geschäftsmodells und der Geschäftsplanung im Gesellschafterkreis und gegenüber Kapitalgebern

» veräußerung von nicht betriebsnotwendigen vermögensgegenständen (z.B. Patenten)

» temporäres begleitendes Coaching durch einen Sanierungsexperten

Sanierungskonzepte beinhalten im Wesentlichen leistungs- und finanzwirtschaftliche Maßnahmen.

3.1. Finanzwirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen

Einzahlungen erhöhen dauerhaft

» zusätzliches umsatzgeschäft

» höhere verkaufspreise temporär

» verwertungen einzelner vermögenspositionen

» einzahlungen vorziehen Auszahlungen senken

dauerhaft

» Kostenreduktion (Personal, dauerschuldverhältnisse)

» Bezugspreise reduzieren temporär

» Stundungen

Kapital zuführen (unterschiedliche formen)

» eigenkapital

» fremdkapital

» Mezzanine-Kapital

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3.2. Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen

das Wesen der leistungswirtschaftlichen Sanierung ist es, die Stückkosten zu senken. dies kann durch- aus auch Investitionen (sofern ein Kapitalgeber dazu bereit ist) beinhalten. der dazu notwendige und umzusetzende Maßnahmenkatalog ist von der Art des zu sanierenden unternehmens abhängig.

3.3. Pflichten des geschäftsführers einer Kapitalgesell- schaft in der Krise

Gerät eine GmbH in die Krise, sind die Aufmerksamkeit und die Übersicht des Geschäftsführers besonders gefragt. Mit den geeigneten Maßnahmen zur rechten Zeit kann er versuchen, die angeschlagene Gesell- schaft vor der Insolvenz zu retten. dabei muss er seine gesteigerten Informations-, Sanierungs- und sonstigen Krisenpflichten beachten.

danach ist der Geschäftsführer der Gesellschaft gegenüber verpflichtet, bei der Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden und haftet bei verletzung seiner Obliegenheiten der Gesellschaft für den daraus entstandenen Schaden.

In diesem Zusammenhang gilt zu beachten, dass sich der Geschäftsführer auf das fehlen entsprechender Kenntnisse nicht berufen kann. der Geschäftsführer haftet daher auch dann, wenn er „bloß“ aufgrund persönlichen unvermögens (mangelnde Kompetenz in einem bestimmten Bereich) den geforderten hohen Sorgfaltsmaßstab nicht einhalten kann.

Pflichten des GmbH­Geschäftsführers in der Krise:

Pflichten der Geschäftsführung

Rechnungs­

wesen

Fortbestehens­

prognose

Maßnahmen zur Verbesserung der

Vermögenslage

Überschuldungs­

prüfung

Analyse der Über­

schuldungssituation

Sanierungs­

möglichkeit

Erstellen eines Über­

schuldungsstatus

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Gerät die GmbH wirtschaftlich ins Abseits, muss der Geschäftsführer unverzüglich reagieren. Ist die Hälfte des Stammkapitals verloren, muss der Geschäftsführer der GmbH unverzüglich eine Gesellschafterver- sammlung einberufen. Außerdem hat er:

» die finanzen der Gesellschaft ständig zu überwachen

» Maßnahmen zur Beseitigung der Zahlungsunfähigkeit zu ergreifen

» die Prüfung der Sanierungswürdigkeit und- fähigkeit durchzuführen

» die erstellung einer fortbestehensprognose zu initiieren

die fortführungsprognose erfordert u. a. ein Gesamturteil über den möglichen weiteren wirtschaftlichen unternehmensverlauf auf Basis eines unternehmenskonzepts, das von den erkannten und erkennbaren tatsächlichen Gegebenheiten ausgeht. die Prognosewahrscheinlichkeit muss über 50 % liegen. ein Insol- venzexperte prüft unter anderem:

» die Auftragslage der GmbH,

» ob die finanzkraft und die voraussichtliche ergebnisentwicklung für eine

fortführung von mindestens zwei Jahren ausreicht und ob es ein schlüssiges unternehmenskonzept gibt.

Wird die Gesellschaft zahlungsunfähig oder gerät sie in den Status der Überschuldung, hat der Ge schäfts - führer ohne schuldhaftes Zögern, spätestens aber 60 Tagen nach eintritt der Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung einen Insolvenzantrag zu stellen.

die 60 Tage-frist ist für Sanierungsmaßnahmen zu nutzen. Sind sie erfolgreich, entfällt dadurch der In- solvenzgrund und damit die Antragspflicht.

Allerdings ist der Insolvenzantrag vor Ablauf der 60 Tage-frist zu stellen, wenn bereits vorher erkennbar ist, dass eine Sanierung innerhalb dieses Zeitrahmens unmöglich ist und die Zahlungsverpflichtungen auch mittelfristig nicht getilgt werden können.

Hat der Geschäftsführer selbst keine ausreichenden persönlichen Kenntnisse um zu entscheiden, ob er Insolvenzantrag stellen muss oder nicht, hat er sich bei Anzeichen einer Krise der Gesellschaft unverzüg- lich unter umfassender darstellung der verhältnisse der Gesellschaft und Offenlegung der erforderlichen unterlagen von einer unabhängigen, für die zu klärenden fragestellungen fachlich qualifizierten Person beraten zu lassen.

3.4. einzelunternehmen in der Krise

Insolvenzrechtlich muss bei einzelunternehmern bedacht werden, dass es sich um natürliche Personen handelt – und dennoch um unternehmer und keine verbraucher.

Gelingt es einem einzelunternehmen nicht, eine Krise zu bewältigen, sodass Zahlungsunfähigkeit droht oder bereits eingetreten ist, so entwickelt sich das anschließende Insolvenzverfahren.

vorrangiges Ziel ist auch hier nach Möglichkeit der erhalt des unternehmens, wodurch es auch für ein ein- zelunternehmen hilfreich und nützlich sein kann, sich schon bei nur drohender Zahlungsunfähigkeit unter den Schutzschirm der Insolvenzordnung zu stellen und insoweit staatliche Hilfe in Anspruch zu nehmen.

das Insolvenzrecht bietet dem unternehmen dann nicht nur Schutz vor Zugriffen und vollstreckungen von Gläubigern, sondern es gibt unternehmen auch Zeit zur umstrukturierung und neuausrichtung mit Mitteln, die außerhalb des gerichtlichen verfahrens nicht zur verfügung stehen.

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I n S o LV e n Z • K r I S e n V e r L ä U F e u n d d e r e n B e w ä lt i g u n g

4 Insolvenz

Fällt die Prognose für das Fortbestehen des Unternehmens negativ aus, droht Zahlungsunfähigkeit und das Unternehmen steht kurz vor der Insolvenz oder muss diese beantragen. Die Vermögensge­

genstände müssen nun zumeist bereits nach Zerschlagungsgesichtspunkten bewertet und Exit­Strategien abgewogen werden.

Finanzieller Handlungsspielraum Grad der Selbstbestimmung

Kurve: Selbstbestimmte Unternehmensführung Kurve: Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung Kurve: Sanierungsverfahren ohne Eigenverwaltung

Kurve: Geschäftsbesorgung durch Sanierungsverwalter (Masseverwalter) Kurve: Verzögerung der Insolvenz durch Verkauf von nicht

betriebsnotwendigen Vermögen („Tafelsilber“)

4–2 Jahre bis Insolvenz 2–1 Jahre bis Insolvenz Ergebniskrise

Erfolgskrise

» sinkende umsätze

» sinkende

deckungsbeiträge

» steigende Kosten

» verschlechterung des Kredit-ratigs

» Schlechtes Jahresergebnis

Liquiditätskrise

» „kein Geld“

» steigende verbindlichkeiten

» sinkende forderungen

» Bilanzielle Überschuldung

» Kein Skonto

» Mahnungen

» nur mehr vorauskasse bei lieferanten

Insolvenz

» eigenantrag

» fremdantrag Neue Finanzierungs­

strategien

» „von 3. Seite“

» aus

erwirtschafteten Cashflows

Sanierung

» Sanierungs- verfahren mit eigenverwaltung

» Sanierungs- verfahren ohne eigenverwaltung

für Banken und

firma erkennbar für Kunden

erkennbar für Öffentlichkeit

erkennbar Sanierungs-

verfahren

Zeit Eröffnung Insolvenz

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4.1. Sanierungsverfahren mit eigenverwaltung

Beim Sanierungsverfahren mit eigenverwaltung bietet der Schuldner seinen Gläubigern eine Quote von mindestens 30 % an. diese müssen dann binnen 2 Jahren bezahlt werden. voraussetzung ist das vorliegen eines Sanierungsplanes, welcher schon vor eröffnung des Insolvenzverfahrens vorgelegt werden muss und dass die Mehrheit der Gläubiger dem Sanierungsplan zustimmt.

das Sanierungsverfahren wird vom Gericht eröffnet. es bestellt einen Sanierungsverwalter. der Schuldner steht unter der Aufsicht des Sanierungsverwalters. der kann aber über sein vermögen verfügen. für bestimmte wichtige Geschäfte braucht der Schuldner dann die Zustimmung des Sanierungsverwalters.

der Sanierungsverwalter prüft für das Gericht, ob der Sanierungsplan erfüllbar und wie erreichbar der vorgelegte finanzplan ist.

Sollte der Sanierungsplan seitens der Gläubiger nicht angenommen werden, kann die eigenverwaltung entzogen werden. dann geht das verfahren entweder in ein Sanierungsverfahren ohne eigenverwaltung oder in ein Konkursverfahren über.

der Antrag kann nur vom Schuldner selbst eingebracht werden. damit das verfahren eröffnet wird, ist ein verfahrenskostenersatz von € 4.000,– zu erlegen.

4.2. Sanierungsverfahren ohne eigenverwaltung

Beim Sanierungsverfahren ohne eigenverwaltung bietet der Schuldner seinen Gläubigern eine Quote von mindestens 20 % an. diese müssen dann binnen 2 Jahren bezahlt werden. voraussetzung ist das vorliegen eines Sanierungsplanes, welcher schon vor eröffnung des Insolvenzverfahrens vorgelegt werden muss und dass die Mehrheit der Gläubiger dem Sanierungsplan zustimmt.

das Sanierungsverfahren wird vom Gericht eröffnet und es bestellt einen Sanierungsverwalter. der Antrag kann nur vom Schuldner selbst eingebracht werden. der verfahrenskostenersatz beträgt € 4.000,–.

4.3. Konkursverfahren

Wird kein Sanierungsplan durch den Schuldner vor eröffnung des Insolvenzverfahrens vorgelegt, dann eröffnet das Insolvenzgericht einen Konkurs mit Masseverwalter.

voraussetzung ist die Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung sowie das vorliegen von kostendeckendem vermögen. der Antrag kann sowohl vom Schuldner selbst als auch vom Gläubiger eingebracht werden.

Auch in einem solchen fall gilt eine verwertungssperre bis zur Abhaltung der sog. Berichtstagsatzung, bei der über die Sanierung des unternehmens beraten wird und bei der dem Schuldner die Möglichkeit eingeräumt wird, binnen 14 Tagen einen Sanierungsplan den Gläubigern vorzulegen, dessen Mindest- quote 20 % betragen muss.

erst wenn der Schuldner dann keinen Sanierungsplan vorlegt, hat der Masseverwalter die verwertung des unternehmens in Angriff zu nehmen, das möglichst als Ganzes oder zumindest teilweise als funktio- nierendes unternehmen verkauft wird, da ein lebendes unternehmen bessere verwertungserlöse erzielt.

findet sich kein Käufer, dann hat der Masseverwalter das unternehmen zu liquidieren. er verwertet dann alle körperlichen und unkörperlichen Gegenstände und bezahlt daraus vorrangig die Masseforderungen, die zur Gänze zu befriedigen sind. erst wenn alle Masseforderungen zur Gänze bezahlt sind, kann der Insolvenzverwalter Quoten an die Insolvenzgläubiger ausschütten.

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5 „Privatkonkurs“ für natürliche Personen

Obwohl für Private gedacht, zeigte sich, dass viele ehemals Selbstständige und Geschäftsführer von GmbH’s diese Möglichkeit in Anspruch nehmen. Aufgrund von Haftungen und Bürgschaften ist eine große Zahl der Selbstständigen auch nach dem Unternehmenskonkurs persönlich hoch verschuldet.

Hier besteht für die natürliche Person die Möglichkeit einer Schuldenbefreiung auch gegen den Willen der Gläubiger (Abschöpfungsverfahren). Generell gilt, dass der Schuldner jedenfalls einen Teil seiner Schulden zu bezahlen hat. Die restlichen Schulden werden ihm erlassen.

Im regelfall sind im Schuldenregulierungsverfahren geringere Quoten erforderlich als für ein Sanierungs- planverfahren. voraussetzung dazu ist, dass alle unternehmerischen Aktivitäten eingestellt wurden, die vorlage eines vermögensverzeichnisses. Schuldner, die kein pfändbares einkommen haben, brauchen – wie noch bis 01.11.2017 notwendig – keinen Zahlungsplan mehr auszuhandeln. Wenn die/der Schuldner kein pfändbares einkommen hat, können die verhandlungen eines Zahlungsplans übersprungen werden.

dies gilt auch, wenn das einkommen nur geringfügig über dem existenzminimum liegt. In diesen fällen kann gleich ein Abschöpfungsverfahren eingeleitet werden. unterstützung erhalten die Überschuldeten durch die Schuldnerberatungsstelle. diese kostenlosen Beratungseinrichtungen können Überschuldete bei außergerichtlichen und gerichtlichen Bemühungen unterstützen und sie dabei auch vor Gericht vertreten.

5.1. Sanierungsplan

für die erfüllung des Sanierungsplans ist eine Mindestquote von 20 % in max. 5 Jahren (bei Privatpersonen und nicht unternehmer), sowie die Zustimmung der Gläubigermehrheit erforderlich. der Sanierungsplan hat für Privatpersonen keine wesentliche Bedeutung.

5.2. Zahlungsplan

der Zahlungsplan ist eine vereinbarung, die der Schuldner mit seinen Gläubigern ohne festlegung einer Mindestquote abschließt. diese ist abhängig von seinem voraussichtlichen einkommen der nächsten 5 Jahre.

die Zahlungsfrist beträgt maximal sieben Jahre. voraussetzung für dieses verfahren ist die verwertung des gesamten vermögens des Schuldners. (Ausnahmen sind für ein erwerbseinkommen notwendige Betriebsmittel). eine Zustimmung der Gläubigermehrheit ist notwendig.

5.3. abschöpfungsverfahren

diese variante des Privatkonkurses wird eingeleitet, wenn zum einen kein pfändbares einkommen vorliegt oder verhandlungen über den Zahlungsplan scheitert. eine sogenannte restschuldbefreiung erfolgt erst nach 5 Jahren. dies auch ohne Zustimmung der Gläubiger. eine Mindestquote ist nicht erforderlich.

Bei nicht-erreichen dieser Quote kann der richter die Zahlungsfrist unter bestimmten voraussetzungen um maximal weitere 3 Jahre verlängern. es ist auch möglich, dass der Schuldner das Geld von dritter Seite (z. B. von nahen Angehörigen, freunden etc.) aufbringt.

In dieser Zeit lebt der Schuldner am existenzminimum denn der pfändbare Anteil des einkommens wird dem Treuhänder abgetreten. Sollte der Schuldner keinen Bezug haben oder dieser das existenzminimum nicht überschreiten, verpflichtet sich der Schuldner dem Gericht einmal jährlich Auskunft darüber erteilen, dass er sich um erwerbstätigkeit bemüht.

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6 Unterstützung für Unternehmen in der Krise

6.1. Sanierungsberatung der Wirtschaftskammer Kärnten

Wenn Ihr unternehmen sich in einer Krisensituation befindet, gibt es gezielte Beratungsmöglichkeiten, um Sie aus Ihrer schweren lage zu begleiten.

Zusammenfassend deuten folgende Zeichen auf eine drohende oder bestehende Krisensituation hin:

» Sie überschreiten die Kreditlinien

» Ihre Kreditwürdigkeit wird in frage gestellt

» Kreditversicherer reduzieren ihre linien

» Sie zahlen rechnungen erst nach der letzten Mahnung

» Sie zahlen rechnungen erst nach eingang eines Anwaltsschreibens oder eines Inkassobüros

» Sie leisten Zahlungen erst nach einer gerichtlichen Maßnahme (Klage)

» Sie leisten Zahlung erst nach Zustellung eines vollstreckungstitels

» lieferungen an Sie erfolgen nur mehr bei vorauskassa

» Ihre Auftragsbücher sind voll und trotzdem bleibt nichts übrig

» Ihre Schulden werden immer mehr

» Sie fragen sich, ob es überhaupt noch einen Sinn hat, weiter zu machen

Wenn Sie ein oder mehrere Warnsignale wahrnehmen, sollten Sie – zeitnahe und entschlossen – durch verschiedene betriebswirtschaftliche und organisatorische Maßnahmen den fehlentwicklungen entge- gen steuern. Bedenken Sie: Jede Krise ist auch eine gute Chance, daraus gestärkt hervorzugehen und sein unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu führen. die experten der Wirtschaftskammer unter- stützen Sie mit ihrem umfangreichen Know-how und ihrer langjährigen Praxiserfahrung dabei, die rich- tigen Schritte zu setzen. der erste wichtige Schritt ist demnach die vereinbarung eines diskreten und vertraulichen Termins mit einem experten der Wirtschaftskammer Kärnten.

Im rahmen der Sanierungsberatung bieten wir Ihnen ein erstgespräch an, in dem wir mit Ihnen gemeinsam die Ist-Situation analysieren. Gemeinsam mit Ihnen erheben wir darauf aufbauend den kurz- bis mittel- fristigen liquiditätsbedarf und besprechen Möglichkeiten, aber auch Grenzen von restrukturierungs- maßnahmen. Was Sie dafür tun müssen? vereinbaren Sie noch heute einen Termin in Ihrer Wirt- schafts kammer Kärnten. unter 05 90 90 4 ­ 777 steht Ihnen unser Sofortservice vertraulich und diskret zur Terminvereinbarung zur verfügung! die Beratung ist für Sie als Mitglied der Wirtschaftskammer Kärnten kostenlos!

neben der Sanierungsberatung der Wirtschaftskammer Kärnten bietet auch die Kärntner Stabilisierungs- gesellschaft (KSG) verschiedene Maßnahmen, um unternehmen aus der Schieflage zu holen (siehe nächste Seite).

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U n t e r S t ü t Z U n g • K r I S e n V e r L ä U F e u n d d e r e n B e w ä lt i g u n g

6.2. Kärntner Stabilisierungsgesellschaft (KSg)

die Kärntner Stabilisierungsgesellschaft (KSG) hat den Zweck, kleine und mittlere unternehmen in Schwierig keiten unter dem Gesichtspunkt ihrer Marktfähigkeit (Sanierungswürdigkeit und Sanierungs- fähigkeit) zu unterstützen. Gefördert werden die Kosten für die erstellung von unternehmensanalysen, fortführungs-, reorganisations- und Sanierungskonzepten.

des Weiteren unterstützt die Gesellschaft (Auszug aus der Homepage) durch:

» Beurteilung und empfehlung für die Gewährung von förderungen des Kärntner Wirtschaftsförde- rungs fonds im rahmen der richtlinie „unternehmenserhaltende Maßnahmen“ und des Programms

„Stabilisierung von unternehmen“

» finanzierung temporärer Begleitmaßnahmen, wie z. B. „Management auf Zeit“

» erarbeitung von Modellen zur verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit im falle von strukturellen Krisen (wenn mehrere unternehmen einer Branche betroffen sind)

für rückfragen zum Angebot der KSG steht Ihnen frau Claudia Grabuschnig unter der nummer 0463 558 00 33 (grabuschnig@kwf.at) zur verfügung.

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europaplatz 1

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e unternehmerservice@wkk.or.at

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