Die Ellenbogenmentalität, die im Patientenkontakt „out“ ist, darf bei der Mitarbeiterführung und im Um- gang mit Kollegen schon eher An- wendung finden. Zwar wird diese Eigenschaft oft nicht gerne gese- hen, etwa bei den Kollegen und Vorgesetzten. In einer Gesellschaft, die mehr auf Kooperation als auf Konfrontation setzt, ist die Ellenbo- genmentalität kein probates Mittel, um seine Interessen durchzusetzen.
Jedoch ist es blauäugig zu behaup- ten, es ginge ohne Konfrontation.
Die Überzeugungskraft des besseren Arguments
Der Arzt sollte wiederum differen- zieren und den situativen Kontext berücksichtigen: Wenn sich ein Mitarbeiter einfach nicht an die not- wendigen Anweisungen hält oder ein Kollege das Kooperationsklima in der Abteilung zu seinem Vorteil ausnutzt, ist es durchaus ange- bracht, die eigenen Interessen in den Vordergrund zu schieben und mit allen Mitteln zu verteidigen.
Grundsätzlich jedoch ist es ziel- führender, Win-win-Situationen her- beizuführen und einen Interessen- ausgleich oder Konsens anzustre-
ben, bei dem keiner der Beteiligten einen Schaden nimmt oder sein Gesicht verliert.
Immerhin gibt es Untersuchun- gen, die belegen, dass es hilfsbe- reite und großzügige Menschen im Beruf weiter bringen als egoisti- sche Ellenbogentypen. Nach dem Psychologen Adam Grant gibt es
„Geber“ und „Nehmer“ unter den Menschen, wobei die Geber als hilfsbereite Menschen oft mehr Er- folg haben, eben weil sie sich um andere Menschen kümmern („Von Gebern und Nehmern“, DÄ, Heft 48/2013). Grant zeigt in seinem Buch „Geben und Nehmen“, dass die Geber mit ihrem Engagement für ihre Mitmenschen im Durch- schnitt erfolgreicher, zufriedener und auch anerkannter sind als die Nehmer-Typen.
Der Arzt sollte sich daher in kri- tischen Situationen mit Mitarbei- tern oder Kollegen zunächst einmal auf die Überzeugungskraft und die Macht des besseren Arguments verlassen. Fruchtet dies nicht und verhält sich das Gegenüber un - kooperativ, dürfen auch die Ellen- bogen eingesetzt werden. Auf das aggressive Ellenbogenverhalten des
Gegenübers wird mit eben dieser Verhaltensweise geantwortet.
Eine wichtige Rolle spielt dabei die Fähigkeit, auf Angriffe und Ver- balattacken schlagfertig zu reagie- ren. Wenn ein Mitarbeiter unsach- lich argumentiert und offensichtlich unfair agiert, helfen kooperative Verhaltensweisen und Gesprächs- strategien allein oft nicht weiter.
Wieder gibt es einen goldenen Mit- telweg: Der Arzt bleibt selbst im hitzig und emotional geführten Ge- spräch fair und sachlich, souverän, ruhig und gelassen – zugleich gibt er dem Mitarbeiter entschieden und deutlich zu verstehen, dass dieser eine rote Linie überschritten hat und der Arzt nicht bereit ist, dies zu akzeptieren.
Wölfel zieht ein Resümee: „Die Frage lautet weniger, ob der Ellen- bogen ausgefahren oder auf Koope- ration gesetzt werden soll. Der Arzt muss über mehrere Optionen verfü- gen, sich die Situation genau an- schauen und den Gesprächspartner betrachten – und dann eine situa - tions- und personenangemessene Verhaltensweise wählen.“
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Wissenschaftler der Universität Köln und der Universität Cambridge haben mit Hilfe von Patientenakten dargelegt, dass Todesfälle in Kliniken oftmals mit einer hohen Auslastung in den jeweiligen Häusern zusammenhängen.
Wie kann man vermeidbare Todesfälle in Kliniken verhindern?
Scholtes: Vermeidbare Todesfälle in Krankenhäusern sind keine Selten- heit. Eine erste Schätzung auf der Basis von 30 000 zufällig ausgewähl- ten Patientenakten stammt vom Anfang der 90er Jahre. Rechnet man die Ergebnisse dieser Studie hoch, so ergibt sich, dass in den 80er Jah- ren etwa dreimal so oft Patienten an vermeidbaren Ursachen im Kran- kenhaus starben als durch Unfälle im Straßenverkehr. Die Medizin hat seither zwar große Anstrengungen unternommen, diese Gefahr zu redu- zieren, aber das Risiko bleibt. Eine kürzlich veröffentlichte Studie auf der Basis deutscher Daten belegt, dass vermeidbare Todesfälle stark mit ei- ner hohen Auslastung in Krankenhäusern korrelieren: Einer von sieben Todesfällen von kritisch kranken Patienten an hochausgelasteten Tagen konnte dadurch erklärt werden. Es erscheint also unbedingt notwendig, Frühwarnsysteme zu entwickeln, die den Ärzten signalisieren, wann ihre Stationen in einer Phase erhöhten Risikos operieren.
Wie könnten Frühwarnsysteme ausse- hen? Es gibt im Prinzip zwei Informations- quellen: das klinische Personal und die
Patienten. Patienten könnten, etwa über ihre Fernseher am Bett, aufge- fordert werden, sich einmal pro Tag über die Qualität der Pflege zu äu- ßern, indem sie zwei oder drei ausgewählte Fragen mit Ja oder Nein be- antworten. Pflegekräfte und Ärzte könnten anonym, per Handy-App, ein Feedback über ihren persönlichen Stresszustand oder die Behandlungs- oder Pflegequalität abgeben. Diese Daten könnten dann mit Sicherheits- indikatoren, wie etwa Stürzen, Medikationsfehlern oder anderen Ereig- nissen abgeglichen werden, um statistisch festzustellen, wann eine Ein- heit eine kritische Phase erreicht. Solche evidenz-basierten Frühwarn- systeme könnten in Verbindung mit Risikominimierungs- und Eskala - tionsstrategien zu einer erheblichen Verringerung des Risikos führen, an einem vermeidbaren Ereignis zu sterben. Wie solche Frühwarnsysteme aussehen sollten und welche Risikovermeidungsstrategien am besten greifen, ist eine sinnvolle und durchaus beantwortbare Forschungsfrage, an der Ärzte, Statistiker und Gesundheitsökonomen gemeinsam arbeiten
sollten. Ol
FRAGE DER WOCHE AN . . .
Stefan Scholtes, Professor of Health Management in Cambridge
Patric P. Kutscher MasterClass Education, Zellertal
