1 Bedeutung von Projekten 3. 2 Arbeitsmethodik im Projekt 6. 3 Projektstruktur und FÄhrungsprozesse Projektmanagement - Instrumente 17

Projektmanagement

Otto Sager

Inhalt

1 Bedeutung von Projekten 3

2 Arbeitsmethodik im Projekt 6

3 Projektstruktur und F€hrungsprozesse 12

4 Projektmanagement - Instrumente 17

5 Projektleiter und Projektteam 32

6 Management- und Arbeitstechniken f€r Projektleiter und – mitarbeiter

41

7 H‚ufige Fehler und Gefahren bei der Projektf€hrung 54

1 Bedeutung von Projekten

1.1 Warum braucht es Projekte?

Die st‚ndig neuen Herausforderungen des Marktes, die rasante technologische Ent- wicklung und die steigenden gesellschaftlichen Anforderungen verlangen von den Unternehmen permanente innovative Anpassungen der Marktleistungen und der ei- genen Leistungsf‚higkeit. Auf Dauer wird dasjenige Unternehmen erfolgreich sein, welches sich schnell und flexibel den st‚ndig wachsenden Marktbedingungen an- zupassen versteht. Daf€r eignen sich Projekte.

Mit dem Projekt wird ein schwieriges Problem an einen Projektleiter und sein Team delegiert. Meist sind es Vorhaben, die eine hohe Bedeutung f€r das Unternehmen haben. Der Zweck eines Projektes ist stets, etwas Einmaliges zu schaffen, was nicht durch die Routine der Alltagsgesch‚fte erledigt werden kann. Oft sind es anspruchs- volle Problemstellungen, zu deren Lƒsung verschiedene Fachspezialisten ihren Bei- trag leisten m€ssen. Projekte stehen fast immer unter Termin- und Kostendruck, da

sie bis zu einem vorbestimmten Zeitpunkt ein Ziel erreichen m€ssen, wobei die ver- f€gbaren Mittel beschr‚nkt sind.

Stammorganisation oder Projektorganisation Zweck der Stammorganisation

Als Stammorganisation gilt die Organisationsstruktur, die man dem Organigramm entnehmen kann. Der Zweck der Organisation liegt darin, permanent optimale Lei- stungen f€r den Kunden zu erbringen. Die Effizienz der Stammorganisation beruht auf der Erfahrung in der Abwicklung von Prozessen und in der Aufgabenteilung. Die Stammorganisation eignet sich aber nicht, um einmalige Vorhaben rasch abzuwi- ckeln. Dabei sind die Entscheidungswege oft zu lang.

Zweck der Projektorganisation

Der direkte Zweck des Projektes besteht darin, nicht standardisierte, einmalige un- ternehmerische Ziele zu erreichen. Damit soll das Unternehmen effizienter oder kon- kurrenzf‚higer werden. Der indirekte Zweck besteht in der Teambildung zur Erzeu- gung von Synergien und zur Bew‚ltigung komplexer Situationen. Innovation und Kreativit‚t erhalten in der Projektarbeit ein ad‚quates Umfeld. Dadurch entstehen die Identifikation mit dem Projektziel und eine besondere Motivation der Mitarbeiter, die im Team mehr leisten wollen. Mit dem Projekt soll ein statischer Zustand €berwun- den werden, damit etwas Neues entstehen kann, wodurch das Unternehmen €berle- bensf‚hig bleibt.

1.2 Was ist ein Projekt?

Unter einem Projekt wird eine zeitlich begrenzte, in der Zielsetzung klar definierte Problemstellung und deren Bearbeitung durch speziell daf€r bezeichnete Mitarbeiter (oder Unterlieferanten) verstanden; das Problem selbst ist dadurch gekennzeichnet, dass es in eine Anzahl von Teilaufgaben aufgeteilt werden kann, wobei zwischen diesen Teilaufgaben ein hoher Verflechtungsgrad vorhanden ist.

Es gibt sieben Kriterien, die daf€r sprechen, dass ein Vorhaben in Form eines Pro- jektes durchgef€hrt werden soll:

 Projekte sind einmalig, neuartig und beinhalten ein gewisses Risiko.

 Projekte sind sachlich und zeitlich abgegrenzt von der Routinet‚tigkeit im Unter- nehmen.

 Projekte sind fach- und bereichs€bergreifend.

 Projekte haben einen hohen Komplexit‚tsgrad.

 Projekte m€ssen gef€hrt werden.

 Projekte haben f€r das Unternehmen eine hohe Bedeutung.

 Zur Durchf€hrung der Projektvorhaben stehen nur beschr‚nkte Ressourcen zur Verf€gung.

Die Projektarbeit hat immer die drei Aspekte Auftrag – Produkt – Mensch.

Auftrag Produkt

Mensch

F€hrung Planung Organisation Controlling

Problemlƒsung Strukturierung Life Cycle Qualit‚t Projektleiter - Projektteam Betroffene und Beteiligte Sitzungsf€hrung

Arbeitstechnik - Zeitplanung Projekt-

management

Systems Engineering

Leadership - Verhalten

Das Projektmanagement im engeren Sinne befasst sich mit der F€hrung und Organi- sation der Projektarbeit, wozu Planung und Controlling gehƒren. Weil jedoch stets ein Output oder Produkt entstehen soll, gehƒrt zur Projektarbeit das systematische Vor- gehen zur Problemlƒsung (Systems Engineering). Als Drittes ist zu beachten, dass durch ein Projekt immer verschiedene Menschen betroffen sind. Nebst dem Projekt- leiter und seinem Team ist dies der Auftraggeber, aber auch die Nutzer der Produkte.

Insbesondere bei Organisationsprojekten gibt es immer sehr viele Betroffene, wobei es auch kritische Meinungen und Widerst‚nde geben kann. Zur guten Projektarbeit gehƒrt deshalb immer auch ein Kommunikationskonzept. In solchen Projekten gibt es viele Vernetzungen. Sie haben dementsprechend komplexen Charakter.

Durch das Projektmanagement entsteht folgender Nutzen:

 Die Aufgaben werden transparenter und €berschaubarer.

 Problemsituationen werden rechtzeitig erkannt.

 Das Projektmanagement f€hrt zu zielorientiertem Handeln.

Die erfolgreiche Bew‚ltigung von Projekten ist mitentscheidend f€r die Zukunftssiche- rung eines Unternehmens. Die kompetente Projektleitung ist ein Schl€sselfaktor f€r den Erfolg eines Projektes.

2 Arbeitsmethodik im Projekt

2.1 Zielsetzung des Projektes

Erfolg eines Projektes wird von drei Zielvorgaben bestimmt:

Was soll erreicht werden?

Welche Funktionen m€ssen erf€llt werden?

Welche Qualit‚tsziele m€ssen erreicht werden?

Was darf das Projekt insgesamt kosten?

Welche Ressourcen stehen zur

Verf€gung?

Bis wann soll alles erreicht sein?

Sachziel

TKS

Kostenziel Terminziel

Alle drei Zielgrƒssen beeinflussen sich gegenseitig. Ver‚ndert sich das Sachziel, so sind auch die Kosten- und Terminziele zu €berpr€fen. Diese drei Zielvorgaben bil- den das Kernst€ck der Zielvereinbarung zwischen dem Auftraggeber und dem Projektleiter.

2.2 Probleml•sungstechnik

Das Arbeiten im Projekt orientiert sich am System Engineering. Zuerst muss das Sy- stem und seine Grenzen erfasst werden. Durch das vernetzte Denken und den Auf- bau eines Netzwerkes sieht man die Zusammenh‚nge der Elemente, die beeinflusst oder ver‚ndert werden sollen.

Bei rein technischen Systemen sind die Elemente und ihre Verkn€pfung zeitlich sta- bil. Sobald man es aber auch mit Menschen und ihren Wertvorstellungen zu tun hat, kƒnnen sich die Elemente und ihre Verkn€pfungen zeitlich ‚ndern (komplexe, dyna- mische Systeme).

Input

Output System

Zweck des Projektmanagements ist es dann, durch systematisches Vorgehen das System so zu gestalten, dass der gew€nschte Output entsteht. Die Methoden des Projektmanagements dienen deshalb der Reduktion der Komplexit‚t.

Das Arbeiten im Projekt ist durch ein schrittweises Vorgehen gekennzeichnet, wobei man immer vom Groben zum Detail voran geht. Zuerst wird das ganze System betrachtet und dessen Ziele bestimmt, nachher wechselt man auf die n‚chst tieferer Ebene (Teilprojekt, Subsystemebene, Komponente) und geht auf gleiche Art vor.

Die wichtigsten Regeln lauten:

 Bestimmung von Ziel und Zweck des Systems

 Vom Groben zum Detail

 Denken in Varianten

 Bewertung der Varianten bez€glich der Zielerf€llung und des Risikos

 Dynamik des Systems (zeitliche Ver‚nderungen) beachten

 Schrittweises Vorgehen (Phasen) bei der Realisation

Goals

Nichts ver‚ndern

Option A Option

B Option C

E Problem-

analyse

Projekt- auftrag TKS- Ziele

Auftragsanalyse:

Pflichtenheft Umfeldanalyse:

Betroffene - Interessen

Operative Ziele

Entscheid f€r eine Option aufgrund der Zielerf€llung

Realisation Soll-

Ist

Beurteilungs- kriterien

Risikoanalyse

Als erstes soll in der Problemanalyse das Pflichtenheft f€r das Projekt erstellt wer- den. €bergeordnete Sachziel des Projektes soll in ein B€ndel von Muss- und Kann- Zielen¹unterteilt werden. Die einzelnen Zielformulierung sollen den SMART-Kriterien gehorchen: S: Specific; M: Measurable; A: Achievable; R: Result Oriented; T: Time Based.²

1Das Pflichtenheft umschreibt die operativen Ziele, die wesentlich detaillierter und konkreter sein sollen als die €bergeordneten TKS - Ziele.

2S: spezifisch, M: messbar, A: realistisch, erreichbar, R: nur das Resultat wird vorgegeben, T: Zeit- bzw. Terminrahmen

In einem zweiten Schritt soll analysiert werden, wer alles am Projekt beteiligt sein wird und wer durch die Projektarbeit und die Projektresultate betroffen sein wird.

Nebst Auftraggeber, Projektleiter und Projektmitarbeiter sind dies die Nutzer des Produktes oder bei Organisationsprojekten die betroffenen Mitarbeiter. Betroffene und Beteiligte werden im Verlaufe der Projektarbeit versuchen, ihre Interessen ein- zubringen. Es ist deshalb sinnvoll, die Ziele des (technischen) Pflichtenheftes mit Be- urteilungskriterien aus dem sozialen Umfeld zu erg‚nzen.

Im dritten Schritt der Analyse soll eine Liste der mƒglichen Projektrisiken und deren Konsequenzen f€r die Projektarbeit erstellt werden.

Zur Zielerreichung gibt es immer verschiedene Optionen, wobei f€r jede Alternative ein bestimmtes B€ndel von mƒglichen Massnahmen steht. Als n‚chstes ist ein Ent- scheid €ber die durchzuf€hrende Variante zu f‚llen. Keine der mƒglichen Varianten wird alle Ziele maximal erf€llen. Es ist deshalb ein Optimum zu suchen, welches im- mer bis zu einem gewissen Grad als Kompromiss anzusehen ist. Die Varianten sind deshalb bez€glich der Erf€llung der Ziele, der Risiken und bez€glich Realisierbarkeit im Zeit- und Kostenrahmen zu bewerten (Bewertungsmatrix).

Die beschriebene Arbeitsmethodik wird oft auch als GROW-Prozessbezeichnet:

 G: Goals: Was sind unsere Ziele? Wie sieht das Pflichtenheft aus? Was wird von uns erwartet? Welches sind die persƒnlichen Ziele?

 R: Reality: Wie steht das Projekt in unserer Organisation? Wer wird vom Projekt betroffen? Welche Widerst‚nde sind zu erwarten? Welche Risiken sind mit dem Projekt verbunden?

 O: Options: Welche grunds‚tzlichen Mƒglichkeiten haben wir, um die Projektziele zu erreichen? Vor- und Nachteile.

 W: Will: Wollen wir den Projekterfolg? Ziehen alle am gleichen Strick? Motivation.

2.2 Projektlebenszyklus und Strukturierung in Phasen

Design

Realisa- tion Nutzung

Ent- sorgung

Konzipieren Entwerfen Konstruieren

Herstellung Pr€fung

Inbetriebsetzung Dokumentation Ausser-

betriebsetzung Entsorgung

Betrieb Unterhalt Wartung

‚bergabe an Nutzer

Phasen im Lebenszyklus

Das zu erstellende Produkt wird immer einen Lebenszyklus durchlaufen. Dieser l‚uft von der Design- zur Realisationsphase. Dann erfolgt die „bergage an den Benutzer.

Hernach kommt die Nutzungsphase und zum Abschluss muss das Produkt entsorgt werden. Jede dieser Phasen verursacht Kosten. Das Total dieser Kosten nennt man die Life Cycle Costs. F€r Investitionsentscheide sind diese Kosten massgebend und nicht etwa nur die Kosten f€r Design und Realisation.

Es liegt in der Natur der Sache, dass zu Beginn des Projektes noch vieles unbekannt ist und dass Entscheide mit hohen Kostenfolgen unter Unsicherheit gef‚llt werden m€ssen.

Relative Bedeutung der Entscheide

Angefallene Kosten

Projektbeginn (grosse Unsicherheit)

Projektende (hohe Sicherheit) gross

klein

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Meilenstein Meilenstein Meilenstein

Die Projektarbeit im engeren Sinn befasst sich mit der Design- und Realisations- phase. Jede der Grobphasen kann selbst wieder als Projekt oder Teilprojekt aufge- fasst werden. Der Ablauf dieser Feinphasen wird in Abschnitt 2 n‚her erl‚utert. Pha- sen in der Projektarbeit werden durch einen Meilensteinabgeschlossen.

2.4 Der Projektauftrag

Jedes Projekt beginnt mit einem Projektauftrag, der im allgemeinen schriftlich zu for- mulieren ist. Der Auftraggeber hat dabei den Rahmen abzustecken (TKS – Ziele), der Auftragnehmer hat zu best‚tigen, dass er gewillt ist, diesen Auftrag anzunehmen.

In vielen F‚llen wird nebst dem Auftragnehmer (Projektleiter) auch schon das Pro- jektteam vorgegeben. Bei wichtigen Projekten sollte aber der Projektleiter ein Mit- spracherecht bei der Auswahl der Projektmitarbeiter haben.

Mit dem Projektauftrag muss auch der Kompetenzrahmen des Projektleiters festge- legt werden. Der Auftraggeber kann dem Projektleiter alle Kompetenzen, die er selbst hat €bertragen. In diesem Fall agiert der Projektleiter als Delegierter des Auf- traggebers. Er kann im auch nur Planungs- und Koordinationskompetenzen €bertra- gen und sich die wichtigen Entscheide selbst vorbehalten. Wichtig ist, dass bei der

Auftragserteilung €ber diese Punkte gesprochen wird, so dass beide, Auftraggeber und Projektleiter, vom Gleichen ausgehen. Sonst sind Entt‚uschungen und Konflikte vorprogrammiert.

0 % 100 %

Kompetenzverteilung zwischen Auftraggeber und Projektleiter

Kompetenz

Projektleiter Auftraggeber

Koordinator Delegierter

Ist der Projektleiter Koordinator, so ist er ein Stabsmitarbeiter des Auftraggebers, ist er sein Delegierter, so wird er zum Linienvorgesetzten auf Zeit. In den meisten F‚llen wird man eine mittlere Lƒsung w‚hlen, was dann zu einer Projektmatrix f€hrt. Die damit zusammenh‚ngenden Probleme werden im n‚chsten Abschnitt behandelt.

Stab Linie PL GL

Projektleiter (PL) in Stabsfunktion

GL

PL

Linie Linie Projektleiter (PL) in

Linienfunktion

GL

Matrix-

Organisation PL1

PL2

V P Ad Fi

was, wann

wer, wie, wo

3 Projektstruktur und F€hrungsprozesse

Die Projektarbeit im engeren Sinn befasst sich mit der Design- und Realisations- phase. Das Produkt geht mit Beginn der Nutzungsphase in den Verantwortungsbe- reich des Nutzers (Kunde, Auftraggeber) €ber. Wie aus der Tabelle hervorgeht kƒn- nen Design- und Realisationsphase in weitere Teilphasen unterteilt werden, die dann von einem Meilenstein abgeschlossen wird. Jede dieser Teil- oder Feinphasen f€hrt zu Aktivit‚ten, die dem folgenden Ablauf³gehorchen:

Definition ^{Planung Umsetzung Abschluss}

Problemanalyse Arbeitspakete Konstruktion Abnahme

Pflichtenhefte Verantwortlichkeit Prototyp Qualit‚tspr€fung

Ziele Terminplanung Steuerung Dokumentation

Optionen Kostenplanung Berichte Betriebsanleitung

Wirtschaftlichkeit Kapazit‚tsplanung „bergabe

Entscheid Schnittstellen

Bei all diesen Schritten h‚lt man sich an die Regel: Vom Groben zum Detail!

Um die durchzuf€hrenden T‚tigkeiten f€hrungstechnisch in den Griff zu bekom- men, ist eine Organisationsstruktur festzulegen, sind die F€hrungsprozesse zu regeln und es m€ssen gezielt Planungs- und F€hrungsinstrumente eingesetzt werden.

3Nebst dem hier gezeigten Ablauf sind je nach Anwendungsgebiet und Autor auch andere Phaseneinteilungen gebr‚uchlich (vgl. Anhang).

Definition

Planung Umsetzung

Abschluss

1

3 2 4

3.2 Organisationsstruktur

Jedes Projekt braucht eine Organisationsstruktur (Organigramm) aus dem die wich- tigsten Unterstellungen und Verantwortlichkeiten hervorgehen.

Vom f€hrungstechnischen Standpunkt aus ist bei der Zusammensetzung des Pro- jektteams zuerst darauf zu achten, dass das Team €ber gen€gend Sachkompetenz zur Lƒsung der anstehenden Aufgaben hat. Danach ist zu €berlegen, welche Kom- petenzen die einzelnen Mitarbeiter bei der Durchf€hrung der Arbeiten haben sollen und f€r was sie verantwortlich sind. Je nach Grƒsse und Umfang eines Projektes wird man Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung in einem Pflichtenheft festhalten oder m€ndlich vereinbaren. Auf die notwendige Sozial- oder Teamkompetenz wird in Abschnitt 5 eingegangen.

3.3 Prozesse zur F€hrung des Projektes

Struktur, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sind nur der eine Teil der Organisationsaufgabe des Projektleiters. Der zweite Teil ist die Festlegung der F€h- rungsprozesse. Da das Projektorganigramm drei Stufen umfasst, ergeben sich zwei Arten von Sitzungen zur F€hrung des Projektes. Es sind dies die Projekt – Review – Sitzungen und die Teamsitzungen.

Verantwortung Kompetenzen

Aufgaben

Projektorganisation und Kompetenzregelung

Projektsteuerung

Projektleiter

Mitarbeiter Controller

Mitarbeiter Mitarbeiter Projekt-

team

Verantwortung Kompetenzen

Aufgaben

Verantwortung Kompetenzen

Aufgaben

3.3.1 Projekt – Review – Sitzungen

Wenn wichtige Abschnitte erledigt und Meilensteine in der Projektplanung erreicht sind, so sind Sitzungen (Project Review Meeting) vorzusehen, wobei die vorherigen Phasen abgeschlossen und die neuen Phasen freigegeben werden. Dabei legt der Projektleiter und seine Mitarbeiter Rechenschaft ab €ber die durchgef€hrten Arbeiten und die Erreichung der Ziele. Die Sitzung wird vom Auftraggeber geleitet, der gege- benenfalls durch ein Projektsteuerungsgremium (Steering Comittee) unterst€tzt wird.

Projekt - Review

Teamsitzung

Projektsteuerungsgremium

PL

Meilensteine

Koordination der Arbeiten

Anl‚sslich dieser Sitzungen kƒnnen durchaus neue Weichenstellungen notwendig werden. So kann es sein, dass aufgrund neuer Umst‚nde das Sachziel neu festge- legt oder pr‚ziser definiert werden muss. In vielen F‚llen braucht es aber auch neue Termine oder neue finanzielle oder personelle Mittel, damit das Projekt erfolgreich beendet werden kann. Ein wesentlicher Teil dieser Sitzung ist zwangsl‚ufig das Pro- jekt-Controlling, zudem nicht nur ein Soll-Ist-Vergleich, sondern auch eine Aussage zum weiteren Vorgehen (insbesondere zu der „Cost to Complete“) gehƒrt.

Es liegt in der Art der Projekt – Review – Sitzung, dass zur Sitzung eine Einladung gehƒrt, welche die Traktandenliste enth‚lt. Die Beschl€sse sind in einem Protokoll festzuhalten. In vielen F‚llen ist ein schriftlicher Zwischenbericht vorzulegen oder es sind Kopien der Pr‚sentationsfolien abzugeben.

Hier sei noch ein Hinweis erlaubt: Im Normalfall sollte der Auftraggeber nur anl‚ss- lich der Projekt – Review – Sitzung in die Projektarbeit eingreifen. Zwischen den Sit-

zungen sollte das Team seinen Spielraum haben. Wird st‚ndig eingegriffen und kon- trolliert, so entsteht eine Vermischung der Verantwortlichkeiten.

3.3.2 Teamsitzungen

Je nach Art des Projektes wird sich das Projektteam ƒfters zu Teamsitzungen treffen.

Im einfachsten Fall dienen die Teamsitzungen zur Koordination der Arbeiten und zur gegenseitigen Information. Dabei ist die Steuerung und die Kapazit‚tsplanung we- sentlicher Teil der Sitzung. Die Beurteilung der sachlichen Leistung hingegen erfolgt durch die entsprechenden Projektmitarbeiter und Spezialisten.

Wenn eine hohe Teamsynergie zur Lƒsung der Aufgaben nƒtig ist, so ist gen€gend Zeit f€r Sitzungen einzuplanen (Sitzungskalender festlegen!). In diesem Fall kann die Problemlƒsung nicht durch Aufgabenteilung an die Mitarbeiter alleine erfolgen. Im Team selbst m€ssen die neuen Lƒsungen entstehen. Das Team arbeitet dann in ei- nem kreativen Prozess zusammen, wobei die Leistung der Einzelnen hinter denen des Teams zur€cksteht.

Eine f€r den Verlauf der Projektarbeit bedeutende Sitzung sei hier besonders er- w‚hnt. Es ist das Kickoff-Meeting des Projektes. Hier tritt der Projektleiter mit sei- nen Mitarbeiter das erste Mal zusammen. Auf der Sachebene der Teamarbeit steht die Problemanalyse und die Erarbeitung eines Pflichtenheftes im Zentrum. Dabei sollte mindestens ein erster Entwurf oder eine Grobstruktur (Inhaltsverzeichnis) des Pflichtenheftes erarbeitet werden. Auf der Beziehungsebene findet der erste, sehr wichtige Kontakt zwischen den Teammitgliedern statt. Kickoff-Meetings werden oft in Form eines Workshops durchgef€hrt. Die €brigen Teamsitzungen sind dann meist Informations- und Problemlƒsungssitzungen.

3.4 Verankerung des Projektes in der Organisation

Wenn der Auftraggeber, der meist in der Hierarchie eine hohe Stellung einnimmt, einen Projektleiter ausgew‚hlt und ihm einen Projektauftrag erteilt hat, so entsteht meist eine Matrixorganisation.

Damit ergibt sich eine logische Kompetenzverteilung zwischen Linie und Projektlei- tung (Linie: wer, wie, wo; Projektleiter: was, wann). Jede Matrix f€hrt zu Konflikten, wobei die Linienchefs meist mehr Macht besitzen. Sie sind zudem f€r die Abwicklung des Tagesgesch‚ftes verantwortlich, welches dann im Alltag Priorit‚t besitzt.

Es ist deshalb wichtig, dass der Projektleiter gen€gend R€ckendeckung vom Auf- traggeber erh‚lt, damit er sich durchsetzen kann. In vielen F‚llen ist es sinnvoll, wenn man dem Projektleiter einen Mentor oder Coach zur Seite stellt, der ihm hilft, sich in der Organisation zurecht zu finden.

Bei grƒsseren und bedeutungsvollen Projekten ist es notwendig, ein Projektsteue- rungsgremium (Steering Commity) einzusetzen. In diesem Gremium ist nicht nur der eigentliche Auftraggeber sondern auch zus‚tzliche Linienverantwortliche vertre-

ten, die dann die Ressourcen dem Projekt zuteilen kƒnnen. Der Projektleiter ist die- sem Gremium gegen€ber f€r den Projektfortschritt verantwortlich, der die Rolle eines

„Verwaltungsrates auf Zeit“ wahrnimmt.

Bei einer solchen Lƒsung hat man nicht nur einen Vorteil bez€glich Zuteilung der Ressourcen. Die meisten Projekte m€ssen nach einiger zeit in der Linie umgesetzt oder in sie integriert werden. Wenn die Linienchefs fr€hzeitig zu Beteiligten werden, werden die Widerst‚nde bei der Umsetzung des Projektes ins t‚gliche Leben we- sentlich geringer sein.

Projekt - leiter 1 Linien-

chef A

Linien- chef C

Linien- chef D

PC - Leiter Projektsteuerungsgremium (PSG)

Stammorganisation Projektorganisation

Projektteam

Verankerung des Projektes €ber das Projektsteuerungsgremium

Projekt - leiter 1

Projekt - leiter 2

Linien- chef A

Linien- chef B

Linien- chef C

Linien- chef D

Kompetenzverteilung bei der Projektmatrix

WAS WANN

WER,WIE,WO

4 Projektmanagement - Instrumente

4.1 Planungsinstrumente

Eine systematische, zielorientierte Planung auf der Basis des Projektauftrages ist Grundlage f€r die erfolgreiche Projektarbeit. Dies ist die zweite Phase im Standard- projektablauf. Planung ist kein statischer, sondern ein dynamischer Prozess. Neue Erkenntnisse m€ssen in die Planung eingebaut werden. Die rollende Planung ist Teil des Controlling (to control: regeln, steuern). Obwohl sie vor der Umsetzungsphase fertig sein sollte, wird sie oft sp‚ter noch modifiziert und €berarbeitet werden m€ssen.

Bei grossen Projekten ist oft jemand hauptamtlich mit der Planung respektive dem Controlling besch‚ftigt.

4.1.1 Projektstrukturplan

Grosse und komplexe Projekte bedingen aus Gr€nden des effizienten Managements eine Gliederung des Projektes in einzelne Bauphasen, Teilsysteme, Baugruppen, und Arbeitspakete. Die sachlogische Strukturierung in einem Projektstrukturplan (PSP) ermƒglicht eine klare Zuordnung von Aufgaben, Unterauftr‚gen und Verant- wortlichkeiten an Firmen (Zulieferanten), Fachabteilungen, Spezialisten zu den je- weiligen Projektelementen.

Die Zielsetzung des Projektstrukturplanes ist die Schaffung eines integralen Instru- mentes, welches nicht nur f€r rein technische sondern auch f€r die administrative Abwicklung zust‚ndig ist. Der PSP beschreibt, was zu tun ist und nicht wie es zu tun ist

Der Projektstrukturplan kann nach verschiedenen Gliederungskriterien aufgebaut werden.

Gliederungsart Kriterien Beispiele

Funktional F‚higkeiten, Beteiligte Ab-

teilungen

Hausbau (Handwerker), Organisationsprojekte

Objekt orientiert Teilsysteme, Elemente EDV-Projekte, Maschinen- und Anlagenbau

Zielorientiert Ziele - Massnahmen Strategische Planung,

Ver‚nderungsprojekte

Funktionale und Objektorientierte Gliederungen stehen dann im Vordergrund, wenn technische Anforderungen und Pflichtenhefte den Projektauftrag dominieren. Wenn jedoch eher das soziale Umfeld zu gestalten ist, so sind die Vernetzungen zu be- r€cksichtigen (Vernetztes Denken und Handeln). Da jedes Projekt immer auch einen Kommunikations- und einen Managementaspekt beinhaltet, kommen oft auch Mischformen vor.

In einfacheren F‚llen reicht auch ein Arbeitspaket- und Kostenstrukturplan aus, der die Managementelemente nicht enth‚lt.

Anstelle der oben gezeigten Organigrammform wird oft auch die Staffelform zum Aufbau des PSP benutzt. Er hat dann die Form eines Inhaltsverzeichnis.

Position Bezeichnung wer Kapazit‚t Kosten

1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 3 3.1 3.2 4 5

Jedes Arbeitspaket stellt ein Teilprojekt dar, f€r welches wieder die TKS – Ziele zu definieren sind. Sie sind einem Teilprojektleiter verantwortlich zuzuordnen. Oft braucht er zur Bearbeitung wiederum ein Team. Gelingt es, ein Arbeitpaket einem Mitarbeiter oder einer Abteilung eindeutig zuzuordnen und kann er diese Aufgabe selbst‚ndig erledigen, so wird die Komplexit‚t des Projektes verringert und die Steu- erung und „berwachung erleichtert.

Arbeitspaket:

Kapazit‚t: Kosten:

Arbeitspaket:

Kapazit‚t: Kosten:

Arbeitspaket:

Kapazit‚t: Kosten:

Arbeitspaket:

Kapazit‚t: Kosten:

Arbeitspaket:

Kapazit‚t: Kosten:

Arbeitspaket:

Kapazit‚t: Kosten:

Arbeitspaket:

Kapazit‚t: Kosten:

Arbeitspaket:

Kapazit‚t: Kosten:

Arbeitspaket:

Kapazit‚t: Kosten:

Arbeitspaket:

Kapazit‚t: Kosten:

Arbeitspaket- und Kostenstrukturplan

Nach Aufstellung des Projektstrukturplanes sollte man sich folgende Fragen stellen:

 F€hrt die Abarbeitung die Arbeitspakete zum fertigen Produkt?

 Ist jedes Arbeitspaket hinsichtlich zu erbringenden Leistungen, Terminen und Kosten eindeutig definiert?

 Welche Arbeitspakete dienen der Information und Kommunikation?

 Kann eine Zuordnung der einzelnen Arbeitspakete zu einzelnen Mitgliedern des Projektteams vorgenommen werden?

 Werden auch die Management-Aktivit‚ten festgehalten?

4.1.2 Netzplan oder Projektablaufplan

Nachdem festgelegt wurde, was alles zu machen ist, muss nun die Reihenfolge der Abarbeitung der Arbeitspakete festgelegt werden. Dazu muss man sich folgende Fragen stellen:

 In welcher logischen Reihenfolge sind die Arbeitspakete auszuf€hren?

 Welche Arbeitspakete kƒnnen parallel bearbeitet werden?

 Welcher Kapazit‚ts- und Zeitbedarf ist f€r die Bearbeitung der einzelnen Ar- beitspakete notwendig?

Netzplan

Um einen Netzplan aufzubauen, ist pro T‚tigkeit Folgendes festzuhalten:

1. Fr€hester Anfang (wann kann mit einer T‚tigkeit begonnen werden?)

2. Fr€hestes Ende (wann kann eine T‚tigkeit fr€hestens abgeschlossen wer- den?)

3. Sp‚tester Anfang (wann muss eine T‚tigkeit sp‚testens beginnen, wenn man keine Verzƒgerung im Endtermin in Kauf nehmen will?)

4. Sp‚testes Ende (Wann muss eine T‚tigkeit sp‚testens abgeschlossen sein, damit keine Verzƒgerungen im Endtermin entstehen?)

5. Vorgangsdauer 6. Gesamte Pufferzeit

Es gibt verschiedene Darstellungsformen von Netzpl‚nen. Von besonderer Bedeu- tung ist der K-Netzplan. Er benutzt Knoten zur Darstellung der Projektvorg‚nge und Pfeile oder Linien, um ihre Abh‚ngigkeiten darzustellen. Jeder Knoten enth‚lt die obigen 6 Informationen.

Die Vorteile eines solchen Netzplanes sind:

 Seine F‚higkeit, Ver‚nderungen zu ber€cksichtigen (nur die Informationen, nicht aber die Struktur muss angepasst werden)

 Seine F‚higkeit, dem Projektleiter Informationen zu liefern, die gebraucht werden, um Entscheidungen €ber die gegenseitige Abstimmung von Teilprojekten und Ak- tivit‚ten bez€glich Zeit, Kosten, Ergebnis und Qualit‚t zu treffen.

Nachteile sind:

 Komplexe Berechnungen, die sehr oft Computerunterst€tzung erfordern

 Schwere Lesbarkeit (Visualisierung) des Gesamtvorganges

 F€r die Nutzung ist Erfahrung und Training notwendig

Zu jeder T‚tigkeit im Netzplan gehƒrt eine Kosten- und Terminsch‚tzung. Die Paral- lelisierung von Abl‚ufen f€hrt zu k€rzeren Projektterminen und ist f€r die Effizienz in der Abwicklung entscheidend. Einer der parallelen Durchl‚ufe f€hrt zwangsweise zum kritischen Pfad. Er ergibt die minimale Durchlaufzeit f€r die Realisierung. Wenn eine Terminverzƒgerung bei einer Aktivit‚t auf dem kritischen Pfad erfolgt, so wird sich deshalb eine Terminverzƒgerung im Gesamtprojekt ergeben, falls man bei ei- nem nachfolgenden Schritt nicht zus‚tzliche Kapazit‚ten mobilisieren kann.

Netzplan (zeitlich)

Netzplan: zeitlogische Anordnung der Arbeitspakete

Fr€hester Anfangszeitpunkt

Sp‚tester Anfangszeitpunkt

Vorgangs-

dauer Pufferzeit

Vorgangsbezeichnug/Arbeitspaket

Knoten

Vereinfachter Netzplan

Bei kleineren, €bersichtlichen Projekten empfiehlt sich ein vereinfachtes Vorgehen.

Dabei geht man vom Projektstrukturplan in Staffelform aus und ordnet als erstes die Arbeitspakete den Projektphasen zu. Hernach werden die Pakete nach ihrer Rei- henfolge in der Abarbeitung aufgelistet (vgl. nachfolgendes Beispiel). Dabei werden die zeitlogischen Verkn€pfungen vermerkt.

Bezeichnung nach Dauer Vor Phase A

1.1 Start 2.1

1.2 Start 2.1

2.1 1.1/1.2 1.3.1

1.3.1 2.1 1.3.2

1.3.2 1.3.1 2.2.1

2.2.1 1.3.2 2.2.2

2.2.2 2.2.2 2.2.3

2.2.3 2.2.3 Phase B

Phase B

3.1 2.2.3 3.2

3.2 3.1 Ende

4 2.2.3 Ende

5 2.2.3 Ende

Beim Arbeiten mit einfacheren Computerprogrammen wie z. B. MS-Project ist dieses Vorgehen angezeigt, wobei man die Verkn€pfungen im Programm eingeben kann.

dieses rechnet dann einen Netzplan aus und zeigt den Ablauf in Form eines Balken- diagramms.

4.1.3 Balkenplan und Projektterminplan

Im Projektterminplan werden die Anfangs- und Endtermine und die Verantwortlich- keiten nochmals aufgelistet. Meist wird er in Form des Balkenplanes dargestellt. Der Balkenplan kann ohne weiteres aus dem Netzplan abgeleitet werden, aus einem Balkenplan allein geht aber die zeitlogische Verkn€pfung nicht hervor.

T„tigkeit/Phase Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov WER

Phase A 1.1 1.2 2.1 1.3.1 1.3.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Phase B 3.1 3.2 4 5

Meilenstein Projekt Ende

Balkendiagramm

Der grosse Vorteil des Balkendiagramms ist die Visualisierung, wobei man immer genau sieht, wo man auf der Zeitachse steht und wer f€r welche Aktivit‚ten verant- wortlich ist. Sein Nachteil ist die geringe Flexibilit‚t bei ‡nderungen, wobei das ganze Diagramm neu €berarbeitet werden muss.

4.1.4 Kapazit„tsplanung und Kostenplanung

Der Projektterminplan (Balkendiagramm) kann nun bez€glich zeitlichem Verlauf der benƒtigten Kapazit‚ten und der zu erwartenden Plankosten ausgewertet werden.

Dabei werden die zur Projektarbeit erforderlichen Ressourcen auf die verf€gbaren Mitarbeiter, Maschinen und Anlagen aufgeteilt. Diese Informationen benƒtigen alle Projektbeteiligten und Fachabteilungen, um den voraussichtlichen Bearbeitungsauf- wand und die Auslastung zeitlich einplanen zu kƒnnen.

Kosten Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Nr.

Phase A

1 10 TCHF lin 2 2 2 2 2

2 6 TCHF lin 3 6 TCHF abn 4 12 TCHF lin 5 15 TCHF lin 6 20 TCHF Invest.

7 8 TCHF lin 8 10 TCHF Invest.

9 8 TCHF lin 95 Total

3 3

4 2 2

6 6

5 5 5 20

4 4 10

4 4 5 5 6 10 13 25 9 18 4

Die obige Abbildung zeigt, wie aus dem Balkendiagramm eine Kostenplanung abge- leitet werden kann. Daraus ergibt sich der kumulierte Verlauf der Kosten als Funktion der Zeit.

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep 0

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Kosten

Kostenverlauf

Die Plankosten setzen sich aus den Kosten f€r die Eigenleistungen (Kosten f€r Ei- genleistung = Anzahl geleistete Stunden mal Stundensatz), dem Fremdaufwand durch Dritte und den f€r das Projekt benƒtigten Investitionsmittel zusammen

Da zwischen Projekttermin-, Kapazit‚ts- und Kostenplanung grosse Abh‚ngigkeiten bestehen, kommt man oft nicht darum herum, mehrmalige Anpassungen vorzuneh- men und iterativ vorzugehen. Heute gibt es viele Planungstools auf PC-Basis (z.B.

MS-Project), welche die Planungsarbeiten erleichtern.

KW 1 KW 2 KW 3 KW 4 KW 5 KW 6 KW 7

Zeit (Wochen) 0

10 20 30 40 50

Tausend CHF

0 10 20 30 40

Eigenkosen Fremdkosten Investitionen

Kostenplanung

Zeit (Wochen) 0

100 200 300 400 500 600 700

Stunden

Kapazit„tsplanung

Die nachfolgende Darstellung zeigt den Zusammenhang der einzelnen Planungsar- ten.

Projektvorhaben

Arbeitspaket- und Kostenstrukturplan

Netzplan

Projektorganisationsplan

Projektplanung

(hierarchisch)

(zeitlich)

Balkenplan (bildlich)

Arbeitspaket 1a

T„tigkeit/Phase Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov

Arbeitspaket 2 Arbeitspaket 3

Arbeitspaket 4

Balkendiagramm

Arbeitspaket 1b WER

4.1.5 Projektwirtschaftlichkeit

Oft wird f€r die Projektgenehmigung eine Wirtschaftlichkeitsrechnung verlangt. Es liegt in der Natur der Sache, das dies zu Beginn des Projektes recht schwierig ist. Bei der Entwicklung neuer Produkte ist es jedoch wichtig, dass man sich fr€hzeitig Ge- danken macht, welches der Verkaufspreis und welches die Herstellkosten des Pro- duktes sein sollen. Aus dem so berechneten Deckungsbeitrag und den €ber die Zeit erwarteten St€ckzahlen des Verkaufs kann man die Payback-Periode des Produktes absch‚tzen. Als „Investitionssumme“ f€r diese Wirtschaftlichkeitsrechnung wird man die Summe der Eigenkosten, Fremdkosten und projektspezifischen Investitionen aus der Kostenplanung nehmen. An sich d€rfte man bei Investitionsbetrachtungen jeweils nur der Cash-wirksame Anteil der Kosten in die Rechnung mit aufnehme, doch ist vor Scheingenauigkeiten zu warnen. Bei einem Projekt sind grunds‚tzlich so viele Punkte unklar, dass man den Aufwand f€r die Wirtschaftlichkeitsrechnung in vern€nf- tigen Grenzen lassen soll. Was jedoch wichtig ist: Eine Terminversp‚tung f€hrt zu einer sp‚teren Markteinf€hrung. Dabei fallen nicht nur die geplanten Ertr‚ge sp‚ter an. Oft ist ein zu sp‚ter Markteintritt verheerender als ein „berschreiten der Kosten.

Hier braucht es eine unternehmerische Beurteilung des Projektes und seines Nutzen.

Aus Sicht des Nutzers sind die Life Cycle Cost bei wirtschaftlichen „berlegungen interessant. Sie ergeben sich aus den Investitionskoten (kumulierte Kosten der Ent- wicklungsphase) plus den Betriebskosten (Kosten f€r Bedienung, Reparatur und Unterhalt). Bei genauer Berechnung m€ssen auch noch die Entsorgungskosten be- r€cksichtigt werden. Alles muss auf den Zeitpunkt der Investition diskontiert werden.

Bei verschiedenen Anbietern f€r das gleiche Produkt kƒnnen dann die totalen Kosten miteinander verglichen werden.

4.2 Kontrollinstrumente 4.2.1 Kostenerfassung

Die dritte Phase im Standardablauf eines Projektes ist die Umsetzung; sie wird durch das Projektcontrolling begleitet. Dazu gehƒrt einerseits die Anpassung der Planung und andererseits die Kontrolle oder der Soll-Ist-Vergleich, damit das Projekt gesteu- ert werden kann. Aus der Kostenplanung erh‚lt man das Soll f€r den zeitlichen Ver- lauf der Eigen- und Fremdkosten. Dabei stellt man meist die kumulierten Werte f€r die angelaufenen Kosten dar.

Wichtig ist nun, dass die Ist-Kosten periodisch erfasst werden. W‚hrend f€r die Fremdkosten die Belege in Form von Rechnungen der Lieferanten vorliegen, basiert die Ist-Kostenerfassung der Eigenkosten vor allem aus der Zeiterfassung (bzw. der Zeitaufschreibung) der einzelnen am Projekt beteiligten Mitarbeiter. Der Projektleiter muss unbedingt darauf bestehen, dass er von allen Projektmitarbeitern die An- zahl der f€r das Projekt geleisteten Stunden bis zu einem bestimmten Stichtag erh„lt. Die Periodizit‚t dieser Stundenerfassung wird sich nach der Art des Projektes

Angefallene Kosten

Projektbeginn Projektende Zeit (Jahre)

Fr.

j‚hrliche R€ckfluss Pay-back Periode

Entwicklungsphase Nutzungsphase Wirtschaftlichkeit von Projekten

richten (wƒchentlich, monatlich). Die Erfassung kann in Papierform oder €ber EDV- Hilfsmittel erfolgen.

In Firmen mit einem gut ausgebauten betrieblichen Rechnungswesen wird man f€r jedes Projekt einen Projektauftrag lƒsen.

Dabei werden die Fremdkosten und Materialkosten dem Auftrag direkt belastet (Ein- zelkosten oder direkte Kosten). Die von der am Projekt beteiligten Kostenstelle gelei- steten Stunden werden mit einem Stundensatz dem Auftrag belastet.

Oft werden f€r ein Projekt auch Leistungen von Kostenstellen erbracht, die nicht als leistende Kostenstellen mit einem Stundensatz arbeiten. Die meisten Kostenstellen im Verkauf und in der Administration schreiben ihre Stunden nicht auf; sie gelten in der Firma als Gemeinkostenbereiche. Der Projektleiter oder der Projektcontroller muss aber f€r die Projektsteuerung auch von diesen Projektmitarbeitern einen Stun- denrapport anfordern. Er soll dann einen Stundensatz definieren und sie in seiner Kostenerfassung mitber€cksichtigen. In solchen F‚llen eignen sich Tabellenpro- gramme wie Excel oder Lotus 1-2-3 zur Erfassung der Kosten, wobei dann die durch das betriebliche Rechnungswesen erfassten Kosten auch auf das Excel-Sheet her- untergeladen werden kƒnnen.

Um eine gen€gende Kostentransparenz zu erhalten, empfiehlt es sich, f€r jedes Arbeitspaket einen Unterauftrag mit einer eigenen Auftragsnummer zu lƒsen. Damit kƒnnen Kosten und Verantwortlichkeiten klar zugeordnet und bei Abweichungen spezifische Massnahmen ergriffen werden.

4.2.2 Der Plan – Ist – Vergleich: Termincontrolling

Projekte sollten zu einem bestimmten Termin fertig sein. Meist ist das Einhalten der Termine die oberste Priorit‚t bei der Projektarbeit. Bei gen€gend feiner Aufteilung der Arbeitspakete und der Arbeitsschritte kann anhand des Balkendiagramms der Pro- jektfortschritt in Funktion der Zeit dargestellt werden. Zu jedem erledigten Arbeits- schritt gehƒrt ein bestimmter Projektfortschritt, wobei der Wert f€r die Erreichung der Sachziele 100 % betr‚gt.

Periodenbezogene Kostenartenrechnung Erlƒse Einzelkosten Gemeinkosten

Auftrag

Kostenstellen

Um zu verl‚sslichen Aussagen zu kommen, sollten bei jedem wichtigen Milestone die Instrumente Projektstrukturplan, Netzplan und Balkendiagramm aktualisiert wer- den, wobei sich dann aus den verbleibenden Aktivit‚ten die Cost of complete und die Time to completeergeben.

Wenn zur Zeit to ein Plan-Ist-Vergleich durchgef€hrt wird, so erh‚lt man eine Infor- mation €ber den Projektfortschritt und eine allf‚llige Terminverzƒgerung. Beim Con- trolling muss man sich als n‚chstes fragen, warum ist das so (Ursachen, Sachver- halt). Nun kann man jedes Arbeitspaket oder jeden Arbeitsschritt €berpr€fen, ob er gem‚ss Plan durchgef€hrt wurde. Das Ziel der Projektsteuerung ist es, den Endter- min sicher zu stellen. Es geht dann darum, Massnahmen festzulegen, damit dieses Ziel trotzdem noch erreicht wird. Liegt die Aktivit‚t auf dem kritischen Pfad im Netz- plan, so besteht die Gefahr, dass das Gesamtprojekt verzƒgert wird. Kann durch Massnahmen nicht zus‚tzliche Kapazit‚t mobilisiert werden, die ein Aufholen ges- tattet, so ist der Auftraggeber zu orientieren, welches nun der erwartet Endtermin (time to complete) ist.

4.2.3 Der Soll – Ist – Vergleich: Kostencontrolling

Wenn zu einem bestimmten Zeitpunkt eine Terminverzƒgerung eintritt, so sollten auch nur die Kosten angefallen sein, die diesem Projektfortschritt entsprechen (Soll- kosten).

Wiederum sind die vier Felder des Controllings zu durchlaufen: Informationen – Sachverhalt – Massnahmen – Erwartungen. Von besonderer Wichtigkeit sind die Erwartungen: Wie viel wird das Projekt noch kosten, bis das Sachziel erreicht ist (cost to complete). Der Projektleiter muss sich fragen, ob sein Budgetrahmen noch ausreicht oder ob er f€r einen Nachtragskredit besorgt sein muss.

Proj ekt - f ort schri t t

Pl an

Pr oj ekt begi nn Pr oj ek t ende

100 %

0 %

Proj ekt f ort schri t t al s Funkt i on der Zei t

Zei t I st

Termi nverz•gerung

t o

Eine andere Form der Darstellung zeigt die folgende Abbildung:

Cost to Complete

Time to Complete

Zeit Kosten

Berichts- zeitpunkt

Termin Plan

Termin neu Kosten neu

Kosten Plan

Controlling: Cost to Complete und Time to Complete

Das nachfolgende Bild zeigt ein Formular, wie es f€r das Berichtswesen verwendet werden kann. Es enth‚lt die wesentlichen Elemente des Controlling-Prozesses pla- kativ fest.

Projekt-

fortschritt Plan

100 %

0 %

Zeit Ist

Terminverz•gerung Plankosten

Kosten

Sollkosten

Istkosten

Kostenabweichung

Vergangenheit Zukunft quantitativ

qualitativ

Informationen

Sachverhalt Massnahmen

Erwartungen

fortschritt Termin Kosten

Plan Soll Ist --- ---

Cost to Complete: ...

Time to Complete: ...

Die vier Felder im Projektcontroling

Noch eine Anmerkung: Bei Arbeitsgemeinschaften (ARGE) muss viertelj‚hrlich €ber die finanzielle Situation berichtet werden. Dazu ist eine Bilanz und eine Erfolgsrech- nung nach kaufm‚nnischen Prinzipien zu erstellen, welche die ARGE – Partner €ber die Vermƒgens- und Gewinnsituation orientiert. Sinnvollerweise werden diese Ver- gangenheitszahlen durch einen Controlling – Bericht erg‚nzt, wie er in der obigen Darstellung angegeben ist.

Selbstverst‚ndlich soll bei einem Meilenstein am Project Review Meeting auch €ber die Kosten- und Terminsituation rapportiert werden, da dann alle Entscheidungstr‚- ger zusammen sitzen.

4.3 Dokumentation

Das Spannungsfeld „Projektmanagement – Produkterstellung – Betroffene und Be- teiligte“ erfordert die folgenden Dokumentationen:

 Projektdokumentation

 Produktdokumentation

 Nutzerdokumentation 4.3.1 Projektdokumentation

Moderne Qualit‚tsmanagement-Systeme verlangen, dass alle Schritte in einem Pro- jekt angemessen dokumentiert sind. Hier hilft wiederum der Projektstrukturplan, der ja das Inhaltsverzeichnis des Projektes darstellt. Wird zu jedem Teilprojekt und Ar- beitspaket ein Auftragsblatt verfasst und wird verlangt, dass zu jedem Paket Zwi-

schen- und Schlussberichte geschrieben werden, so ist das Projekt vollst‚ndig do- kumentiert. Solche Berichte sollten nebst den Kosten und den eingesetzten Kapazi- t‚ten festhalten, ob die vereinbarten Sachziele erreicht wurden, wo allenfalls Abstri- che oder ‡nderungen vorgenommen werden mussten und ob es Schwierigkeiten bei der „bergabe an die n‚chsten Stellen oder Nutzer gab.

Jedes Projekt muss auch formell abgeschlossen werden. Dies geschieht in der Ab- schlussphase im Standardablauf. In einem Abschlussbericht soll Rechenschaft dr€ber gegeben werden, ob die Sachziele, die Termin- und Kostenziele erreicht wur- den. Mit dem Projektabschluss sollte auch festgehalten werden, was man aus der Projektarbeit gelernt hat. Dies dient nicht nur f€r den eigenen Lerneffekt; es hilft auch, bei weiteren, ‚hnlichen Projekten Fehler zu vermeiden.

Projekt/Arbeitspaket: Nr.:

Zielerreichung (Sachziele):

 Ziele und Aufgabenstellung:

 Erreichte Resultate:^*

Wichtige Ereignisse/Kritische Probleme:*

Kosten und Kapazit‚t:

Kosten Kapazit‚tsaufwand Soll Ist Soll Ist Eigenleistung

Fremdaufwand Investitionen

Terminsituation: Plan Ist

An der Durchf€hrung der Arbeiten beteiligte Stellen (Projektorganisation):

Abnahme:

Auftraggeber: Auftragnehmer:

*Verweis auf Beilagen und Hilfsbl‚tter

4.3.2 Produktdokumentation

Bei einem technischen Produkt m€ssen folgende Dokumente erstellt werden:

 Fertigungsunterlagen (Zeichnungss‚tze, St€cklisten, Einkaufsteile usw.)

 Serviceunterlagen

 Betriebsanleitung

 Verkaufsdokumentation

 Kundeninstruktion

 Schulungsunterlagen

Damit diese Dokumente rechtzeitig erstellt werden, sind die dazu gehƒrigen Aktivit‚- ten im Projektstrukturplan festzuhalten, wobei die Verantwortlichkeiten zu regeln sind.

4.3.3 Nutzerdokumentation (Konfiguration – Management)

Bei der Entwicklung grƒsserer Systeme und Komponenten, an denen w‚hrend des Produktlebenszyklus ‡nderungen durchgef€hrt werden oder die in verschiedenen Versionen und Varianten existieren, ist es f€r die Projektleitung wichtig, dass sie den

„berblick €ber s‚mtliche ‡nderungen bzw. Produktversionen beh‚lt.

H‚ufige Probleme im Zusammenhang mit verschiedenen Varianten sind:

 Konsistenzprobleme: Viele Baugruppen, Module, Elemente in verschiedenen zust‚nden und Versionen.

 ‡nderungsprobleme: Korrekturen an Produkten oder an Teilen.

 Lebensdauerprobleme: Wechselnde Bearbeiter im Laufe des Projektes und des Projektlebenszyklus.

Solche Probleme kƒnnen sowohl in der Hardware wie in der Software des Systems auftreten. Pro Kundenauftrag muss deshalb die Konfiguration festgehalten werden.

Die Konfiguration umfasst die Gesamtheit der funktionalen und physikalischen Ei- genschaften des Entwicklungsstatus des Systems, der Dokumentation und ausge- w‚hlter Werkzeuge, die in ihrer Wirkungsweise und ihren Schnittstellen so aufeinan- der abgestimmt sind, dass sie die kundenspezifischen Anforderungen erf€llen.

Alle Elemente, die zu einer spezifischen Konfiguration gehƒren, m€ssen eine ein- deutige Identifikation haben und m€ssen mit ihrer Versionsnummer in der Konfigura- tionsliste aufgef€hrt sein. Aus Kostengr€nden ist darauf zu achten, dass die Anzahl der Versionen und Varianten gering bleibt.

Die Freigabe f€r ‡nderungen muss geregelt werden. Insbesondere ist festzuhalten, wer die ‡nderungen frei geben darf (Design Authority). Service und Ersatzteile m€s- sen entsprechend der Konfiguration verf€gbar sein.

5 Projektleiter und Projektteam

5.1 Anforderungsprofil eines Projektleiters

Jeder Auftraggeber, der einen Projektauftrag erteilen will, muss sich stets die fol- gende Frage stellen: „Gen€gt zur Zielerreichung eine Koordination und Kontrolle der verschiedenen Aktivit‚ten und der Leistungstr‚ger?“. Wird dies bejaht, so braucht es keine Teamsynergie. Das bedeutet, dass man im Projektteam nur Fachspezialisten braucht, die vom Projektleiter Auftr‚ge bekommen. Komplexe Aufgaben kƒnnen aber meist nicht nur durch Addition von Teilaufgaben gelƒst werden. Erst durch Teamar- beit entsteht die Synergie, die letztlich f€r den Erfolg nƒtig ist. Ein gutes Team muss auch €ber die Zusammenarbeit diskutieren und auftretende Konflikte lƒsen kƒnnen.

Nobody is perfect! – Auch ein Projektleiter nicht. Wenn ein Auftraggeber ein Projekt vergeben will, muss er sich fragen, wer sich am besten f€r diese Aufgabe eignet. Nun wird es sehr von der Art und der Bedeutung des Projektes abh‚ngen, welche Eigen- schaften des Projektleiters bei einem Vorhaben wichtig und welche nebens‚chlich sind. Die nachfolgende Analyse eines Anforderungsprofils kann helfen, den geeig- neten Projektleiter zu finden. Dabei sind die St‚rken und Schw‚chen der Kandidaten gegeneinander abzuw‚gen, wobei man sich die Frage nach der Wichtigkeit dieser Eigenschaft im konkreten Fall stellen muss.

Anforderungsprofil eines Projektleiters

Kriterium

unwichtig ---wichtig Schw‚che---St‚rke

1 2 3 4 5 6 A B C D E F

1 Management Wissen und Erfah- rung (kennt F€hrungstechnik und Controlling)

2 Firmenkenntnisse (kennt die Firmenorganisation und –kultur, weiss, wie man mit ihr umgeht) 3 Kundenorientierung (kann sich

in den Kunden hinein versetzen, versteht seine Bed€rfnisse) 4 Innovation, Kreativit„t(betrach-

tet ein Problem von verschiede- nen Seiten, findet neue Lƒsungen) 5 Fachliche Qualifikation (besitzt

aufgabenbezogene Kenntnisse und Erfahrungen)

6 Belastbarkeit (besitzt Leistungs- reserven, verliert in Krisensituatio- nen nicht die Nerven)

7 Planerische F„higkeiten, Ar- beitstechnik (arbeitet systema- tisch, ist auch im Detail genau) 8 Durchsetzungsverm•gen (macht

Druck, setzt klare Ziele kontrolliert die Zielerreichung)

9 F€hrungsverm•gen (kann moti- vieren, kann Konflikte ausglei- chen, kann delegieren)

10 Wirtschaftlichkeit (erstrebt ein gegebenes Ziel mit geringst mƒg- lichen Kosten)

11 Sozial- und Teamverhalten (ist teamf‚hig, kooperativ, freundlich, kompromissf‚hig)

12 Ausdrucksf„higkeit (kann Re- sultate in schriftlicher und m€ndli- cher Form gut pr‚sentieren) 13 Neugier, Lernbereitschaft (sieht

neue Fragestellungen als Her- ausforderung, arbeitet sich rasch ein)

14 Erfahrung bei „hnlichen Frage- stellungen (als Projektleiter oder als Experte)

15 Stehverm•gen (realisiert und verfolgt Ziele beharrlich €ber l‚n- gere Zeit auch bei Widerstand) 16 Setzen von Priorit„ten (unter- scheidet zwischen wichtig und dringend, denkt in verschiedenen Optionen)

17 Entschlussf„higkeit (f‚llt Ent- scheide zum richtigen Zeitpunkt, entscheidet klar und eindeutig) 18 Verhandlungsgeschick (argu-

mentiert sachlich und psycholo- gisch richtig, bleibt diplomatisch)

Der zu jeder Eigenschaft gehƒrige Wert f€r das St‚rken/Wichtigkeit-Paar kann in die Grafik €bertragen werden. Der Auftraggeber sollte demjenigen die Chance zum Pro- jektleiter geben, der im oberen rechten Feld am besten abschneidet.

Die gezeigte Analyse kann auch vom Projektleiter selbst durchgef€hrt werden. Wenn er die Beurteilung ehrlich vornimmt, so sieht er, dass er einige Risikofaktoren auf- weist. Er sollte nun seine Projektmitarbeiter so ausw‚hlen, dass diese Risiken mini- miert werden. Dadurch wird das Team gest‚rkt und es kƒnnen Synergien entstehen.

5.2 Fachkompetenz und Teamkompetenz

Muss ein Projektteam eine anspruchsvolle Aufgabe erf€llen, so muss im Team gen€- gend Fachkompetenz vorhanden sein, damit das Problem gelƒst werden kann und das Team nicht €berfordert ist.

Die Erfahrung zeigt jedoch, dass ein Team mit den besten Fachspezialisten nicht unbedingt erfolgreich ist.

Jeder bringt in die Teamarbeit seine persƒnlichen St‚rken und Schw‚chen ein; kei- ner ist perfekt. Dabei gilt: Ein Team kann perfekter und leistungsf‚higer sein als alle Einzelnen, wenn man die St‚rken der Mitarbeiter richtig kombiniert.

F1

E1

D1

C1

B1

A1

F2

E2

D2

C2

B2

F3

E3

D3

C3

B3

F4

E4

D4

C4

B4

F5

E5

D5

C5

B5

F6

E6

D6

C6

B6

A2 A3 A4 A5 A6

St‚rke

Schw‚che weniger

wichtig

wichtig Projektleiter

Risikobereich Projektmitarbeiter

Bestimmung des Projektleiters und der Projektmitarbeiter

Bei der Zusammensetzungeines Teams soll auf folgende Punkte geachtet werden:

 Ein Team soll nicht nur nach der Fachkompetenz sondern auch nach der sozialen Kompetenz und der Teamkompetenz zusammengesetzt werden.

 Es gibt verschiedene Teamrollen, die sich sinnvoll erg‚nzen sollen. Die neun Rollen, die man gut identifizieren kann, sind: Koordinator, Macher, Analytiker, Umsetzer, Experte, Neuerer, Kommunikator, Teamarbeiter, Controller.

 Das gezeigte Anforderungsprofil basiert auf diesem Teamrollen – Modell.

Wenn alle die gleiche Rolle spielen wollen, so sind Konflikte und Ineffizienz vorprogrammiert.

 Jeder Mitarbeiter hat eine bevorzugte Teamrolle. Im Normalfall sollte er diese Rolle einnehmen kƒnnen. Wird diese schon durch einen anderen Mitarbeiter wahrgenommen, so muss er auf eine Ersatzrolle ausweichen.

 Die meisten Mitarbeiter kƒnnen zwei oder drei Teamrollen auch gleichzeitig

€bernehmen, bei denen es ihnen wohl ist. Es gibt aber auch Rollen, die ihrem Charakter gar nicht entsprechen.

 Das Team braucht nicht neun Teammitglieder; trotzdem werden in einem gu- ten Team alle Rollen wahrgenommen.

 Die „Rollenwahl“ erfolgt auf der psychologischen Ebene. Sie ist Teil des grup- pendynamischen Prozesses. Der Projektleiter kann also die Rollen nicht an- ordnen. Er kann jedoch bei der Auswahl der Mitarbeiter auf eine gute Zusam- mensetzung entsprechend dem Rollenmodell achten.

5.3 Zusammenarbeit Projektleiter - Projektteam

Projektleiter und Projektteam

Planung Ideensuche Entscheidung Realisierung Kontrolle Konfliktl•sung Zielsetzung

Projektleiter Projektteam

Forming Storming Norming Performing

Oft wird die Frage gestellt, was bei den Teamsitzungen Aufgabe des Projektleiters und was Aufgabe der Teammitglieder sei. Soll Beispiel der Entscheid eher beim Projektleiter oder beim Team liegen? – Bei Ber€cksichtigung der gruppendynami- schen Teamentwicklung wird im Verlaufe der Projektarbeit die Initiative immer mehr vom Projektleiter weg zum Team hin entwickeln. Die vier Phasen⁴ der Teamarbeit kƒnnen wie folgt charakterisiert werden:

Forming-Phase. Der Projektleiter muss zu Beginn des Projektes zuerst das Team

„formen“. Die Teammitglieder kommen mit Erwartungen, aber auch ‡ngsten und Wi- derst‚nden. In dieser Phase muss der Projektleiter Orientierung geben und klar und sachlich f€hren.

Storming-Phase: Die Storming-Phase ist meist bei der Definition und Zielfindung besonders intensiv. Hier treten nat€rlicherweise Beurteilungs- und Priorit‚tenkonflikte

4Der Begriff Phase wird einerseits f€r die zeitliche Abwicklung des Projektes gebraucht. Er wird aber auch zur Bezeichnung der gruppendynamischen Prozesse verwendet.

auf. Der erfahrene Projektleiter weiss, dass sich hinter diesen Sachkonflikten oft Be- ziehungskonflikte verbergen. Seine Aufgabe in dieser Phase gleicht dem des Coa- ches: Er muss die Konflikte lƒsen und sie kreativ nutzen kƒnnen.

Forming

Storming Norming

Performing

Projektstart F€hrung:

sachorientiert

Projektarbeit F€hrung:

Konfliktlƒsung (Coaching) Projektarbeit

F€hrung:

mitarbeiterorientiert

High Performance Team F€hrung:

"Team laufen lassen"

Norming-Phase: In der Norming-Phase bilden sich die ungeschriebenen Spielregeln im Team heraus. Es entsteht der Kitt unter der Mannschaft, die sich nun dem Pro- jektziel unterordnet. Hier muss der Projektleiter unterst€tzend eingreifen und mit Hilfe des GROW-Zyklus die Mitarbeiter zur Projektarbeit zur€ckf€hren. Es w‚re schƒn, wenn das Team diese Phase bis zum Ende der Projektplanung durchlaufen h‚tte.

Leider lassen sich aber gruppendynamische Prozesse nicht gleich planen wie der sachliche Teil der Projektarbeit.

Performing-Phase: In dieser letzten Phase ist das Team f‚hig, Resultate zu erzie- len, die €ber die Einzelresultate der einzelnen Teammitglieder hinausgehen (Das Ganze ist mehr als die Summe der Teile). In dieser Phase muss der Projektleiter die motivierten Teammitglieder laufen lassen. Er bleibt aber f€r die organisatorischen Fragen verantwortlich und muss sich nun vor allem um die zeitgerechte Information aller Betroffenen k€mmern.

Nat€rlich laufen die vier Phasen der Teamarbeit immer schƒn der Reihe nach ab. Oft entstehen R€ckschl‚ge und das Team ist wieder in der Storming- oder For- mingphase. Der ganze Prozess wird dann mehrmals durchlaufen und die Teilnehmer kƒnnen sich fragen, auf wie viel Uhr gerade ihre Teamuhr zeigt.

Hinweis: Wird im Verlaufe der Projektarbeit ein Teammitglied ausgewechselt, so kann dies den gruppendynamischen Prozess stƒren oder zur€ck werfen, da das neue Teammitglied von der Gruppe angenommen und integriert werden muss. Bei vielen Wechseln im Team bleibt die Gruppe im Forming gefangen, wobei wesentlich