Evaluierung
Kooperation der
Österreichischen Entwicklungszusammenarbeit
mit der österreichischen Wirtschaft (WIPA+)
Impressum
Austrian Development Agency (ADA),
die Agentur der Österreichischen Entwicklungszusammenarbeit Zelinkagasse 2, 1010 Wien, Österreich
Tel.: +43 (0)1 90399-0 Fax: +43 (0)1 90399-2290 office@ada.gv.at
www.entwicklung.at
Die Evaluierung wurde im Auftrag des Bundesministeriums für Europa, Integration und Äußeres, Sektion VII – Österreichische Entwicklungszusammenarbeit, und der Stabsstelle Evaluierung der Austrian Deve- lopment Agency erstellt von:
Diplom Kulturwirtin Claudia Knobloch Mag.a Ines Marinkovic Diplom Kulturwirtin Anna Peters DI Dietmar Lampert
BA Miriam Höfling MMag. Alexander Degelsegger
Mai 2015
Dies ist ein unabhängiger Evaluierungsbericht. Die darin enthaltenen Bewertungen und Schlussfolgerungen stimmen nicht notwendigerweise mit jenen der Auftraggeber überein.
Inhalt
Tabellenverzeichnis ... 4
Abbildungsverzeichnis ... 4
1 Executive Summary ... 6
1.1 Kontext und Ziele der Evaluation... 6
1.2 Analyse der Zusammenarbeit der OEZA mit der Wirtschaft ... 7
1.3 Empfehlungen... 13
2 Einleitung ... 18
2.1 Zusammenarbeit von Wirtschaft und Entwicklung ... 18
2.2 Ziel, Umfang und Grenzen der Evaluierung ... 19
2.3 Struktur des Evaluierungsberichts ... 20
3 Methodisches Vorgehen ... 21
3.1 Dokumentenanalyse ... 21
3.1.1 OEZA-Grundsatzdokumente ... 21
3.1.2 WIPA-Tabelle als Grundlage für Zielerreichung und Wirkung ... 22
3.1.3 Informationen zu den Initiativen ... 22
3.2 Interviews ... 23
3.2.1 Interviews mit OEZA-Akteuren ... 23
3.2.2 Interviews mit VertreterInnen von Initiativen ... 23
3.2.3 Interviews mit WIPA-Unternehmen ... 23
3.3 Onlinebefragung ... 24
3.4 Fallstudien ... 24
3.5 Methodische Grenzen der Evaluierung ... 25
4 Relevanz ... 27
4.1 Relevanz von PS4D für die Ziele der OEZA ... 27
4.1.1 Theoretische Grundlage und Zielsetzung der OEZA im Bereich W&E ... 27
4.1.2 PS4D in den strategischen Dokumenten und Überlegungen der OEZA... 27
4.1.3 Theory of Change des PS4D-Programms ... 29
4.2 Relevanz von PS4D in der operativen Arbeit der ADA ... 33
4.3 Relevanz von PS4D für die Partner der OEZA ... 35
5 Effektivität und Effizienz ... 36
5.1 Programmentwicklung ... 37
5.2 Programmmittel ... 37
5.3 Projektvorbereitung ... 39
5.3.1 Effektivität der Projektvorbereitung... 39
5.3.2 Effizienz der Projektvorbereitung ... 40
5.4 Genehmigungsprozesse ... 41
5.5 Projektdurchführung ... 42
5.6 Ergebnismessung ... 44
5.7 Wissensmanagement und Kontaktpflege ... 46
5.8 Zufriedenheit der Unternehmen mit Beratung und Förderpraxis ... 47
5.9 Kommunikation mit Unternehmen ... 48
5.10 Bildungs- und Lobbyarbeit ... 50
5.10.1 Förderpraxis rund um die Initiativen ... 52
5.10.2 Kosten-Nutzen-Verhältnis der Initiativen ... 54
5.11 Zielerreichung von PS4D ... 56
5.12 Erfolgsfaktoren der Wirtschaftspartnerschaften ... 58
5.12.1 Unternehmensinterne Faktoren ... 58
5.12.2 Faktoren in der Projektgestaltung... 59
5.12.3 Einfluss von Rahmenbedingungen ... 60
6 Wirkung ... 60
6.1 Ergebnisse der WIPAs ... 61
6.2 Wirkung auf Unternehmen ... 62
6.3 Wirkung für die Zielgruppen und das Gemeinwohl im Zielland ... 63
6.4 Wirkung von Strategischen Allianzen ... 68
7 Nachhaltigkeit ... 69
7.1 Nachhaltigkeit der WIPA-Projekte ... 69
7.2 Gründe für Langfristigkeit und Multiplizierung ... 71
7.3 Nachhaltigkeit der Initiativen ... 71
8 Empfehlungen ... 73
8.1 Strategie ... 73
8.2 Kommunikation ... 75
8.3 Programmdesign ... 77
8.4 Umsetzung... 79
8.4.1 Antragsphase, Reporting und Abrechnung ... 79
8.4.2 Unterstützung im Zielland ... 80
8.4.3 Zusammenarbeit mit NRO ... 81
8.5 Ergebnismessung ... 81
8.6 Nachhaltigkeit ... 83
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Skala der WIPA-Bewertung ... 22
Tabelle 2: OEZA-Ansätze, Instrumente und Akteure ... 36
Tabelle 3: Übersicht der gebundenen Fördersummen und Anzahl der Projekte nach Jahr in Euro... 38
Tabelle 4: Übersicht Fördersummen für Initiativen nach Jahr in Euro ... 38
Tabelle 5: Übersicht der Initiativen im Bereich Wirtschaft und Entwicklung ... 51
Tabelle 6: Übersicht der im Magazin CorporAID dargestellten WIPA-Projekte ... 52
Tabelle 7: Übersicht Zielvorgaben und Reporting der Initiativen ... 54
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Methoden und Datenquellen ... 21Abbildung 2: Theory of Change des PS4D-Programms (basierend auf der Dokumentenanalyse und den Resultaten des Mini-Workshops am 1.10.14 mit der Referenzgruppe) ... 31
Abbildung 3: Berücksichtigung entwicklungspolitischer Themen dank ADA (Auswertung Onlinebefragung, n=44; Mehrfachnennung möglich) ... 39
Abbildung 4: Sollte die ADA Kontakte zu anderen Akteuren im Zielland herstellen? (Auswertung Onlinebefragung, n=44) ... 43
Abbildung 5: Bewertung des administrativen Aufwands (Auswertung Onlinebefragung, n=44) ... 45
Abbildung 6: Wollen Sie nach dem formellen Abschluss der WIPA mit der ADA in Kontakt bleiben? (Auswertung Onlinebefragung, n=44) ... 47
Abbildung 7: Kontaktaufnahme zwischen ADA und Unternehmen (Auswertung Onlinebefragung; n=44, Mehrfachnennung möglich) ... 49
Abbildung 8: Prozentuale Bekanntheit der Initiativen unter WIPA-Unternehmen (Auswertung Onlinebefragung, n=44) ... 54
Abbildung 9: Prozentuale Zufriedenheit mit Initiativen unter WIPA-Unternehmen (Auswertung Onlinebefragung) ... 55
Abbildung 10: Einfluss der ADA als Fördergeber auf Projekterfolg (Auswertung Onlinebefragung, n=44) ... 60
Abbildung 11: Einschätzung des Projekterfolges der Unternehmen (Auswertung Onlinebefragung, n=44) ... 62
Abbildung 12: Ziele, die laut Endberichten von WIPAs erreicht werden ... 63
Abbildung 13: Wie erfolgreich schätzen Sie Ihre WIPA in Bezug auf die Nachhaltigkeit ein? (Auswertung Onlinebefragung, n=44) ... 70
Abbildung 14: Wiederholte Zusammenarbeit zwischen ADA und Unternehmen (Auswertung der vollständigen Liste aller WIPAs) ... 71
Abkürzungsverzeichnis
ADA - Austrian Development Agency
BMEIA – Bundesministerium für Europa, Integration und Äußeres BMF – Bundesministerium für Finanzen
BMWFW – Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft CSR – Corporate Social Responsibility
DAC – Development Assistance Committee (OECD) EU – Europäische Union
EZA – Entwicklungszusammenarbeit
EZA-G – Entwicklungszusammenarbeitsgesetz FDI - Foreign Direct Investment
ICEP – Institut zur Cooperation bei Entwicklungs-Projekten ILO – International Labour Organization
IFI – Internationale Finanzierungsorganisation IFC – International Finance Corporation KOBÜ – Koordinationsbüro der ADA KPI – Key Performance Indicators LDCs - Least Developed Countries MDGs – Millennium Development Goals NRO – Nichtregierungsorganisation
OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development OeEB – Oesterreichische Entwicklungsbank
OEZA - Österreichische Entwicklungszusammenarbeit PSD – Private Sector Development
PS4D – Private Sector for Development (hier: Zusammenarbeit mit der österreichischen Wirtschaft) PV – Photovoltaik
SDGs - Sustainable Development Goals SOE – Südosteuropa
ToT – Training of Trainers
UN GC – United Nations Global Compact
UNIDO – United Nations Industrial Development Organization VTC – Vocational Training Centre
W&E – Wirtschaft und Entwicklung WIPA – Wirtschaftspartnerschaft
WKO / WKÖ – Wirtschaftskammer Österreich
1 Executive Summary
1.1 Kontext und Ziele der Evaluation
Bi- und multilaterale Geber beziehen Unternehmen in die Entwicklungszusammenarbeit ein, um nachhaltiges Wirtschaftswachstum in den Partnerländern zu stimulieren und Entwicklungsziele zu erreichen. Die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft ist auch für die Österreichische Entwicklungszusammenarbeit (OEZA) relevant und wird von der Austrian Development Agency (ADA) gemeinsam mit der Oesterreichischen Entwicklungsbank (OeEB) unter anderem über das Programm Wirtschaftspartnerschaften (WIPAs) umgesetzt. In den WIPAs werden private und öffentliche Ressourcen gebündelt und entwicklungspolitisches Interesse sowie unternehmerischer Nutzen miteinander verbunden, um die sozio-ökonomische Entwicklung der Partnerländer zu unterstützen.
Zudem soll das Interesse des österreichischen Privatsektors am Thema Wirtschaft und Entwicklung durch Initiativen wie corporAID und den United Nations Global Compact (UN GC) geweckt werden, die von der ADA finanzielle Unterstützung erhalten.
Auf Basis der Ergebnisse der ersten Evaluation des WIPA-Programms von 20091 und unter Anwendung der Kriterien des Development Assistance Committee der Organisation for Economic Co- operation and Development (OECD-DAC Kriterien) werden in der vorliegenden Evaluation die Aktivitäten des Private Sector for Development (PS4D)-Gesamtportfolios, einschließlich des WIPA- Programms, der einzelnen WIPAs und der durch die ADA unterstützten Initiativen, zwischen Januar 2009 und Juni 2014 evaluiert.
Konkret soll die Evaluation folgende Ziele erreichen:
Eine Theory of Change (ToC) des Bereichs PS4D präsentieren und deren Annahmen prüfen.
Eine Bestandsaufnahme und eine gründliche Analyse des PS4D-Gesamtportfolios über den betrachteten Zeitraum vorlegen.
Stärken und Schwächen der Förderpraxis und des Fördermanagements analysieren, mögliche Verbesserungen darstellen und neue Instrumente, die dem Kontext entsprechen, vorstellen.
Die Wahrnehmung von PS4D durch die österreichische Wirtschaft und relevante Akteure erfassen sowie die Effektivität und Effizienz der existierenden Kooperationen darstellen und mögliche Synergieeffekte zwischen Partnern in Österreich analysieren.
Die angestrebten entwicklungspolitischen Wirkungen und die Nachhaltigkeit der Zusammenarbeit mit dem österreichischen Privatsektor (auf Outcome-Ebene) darstellen.
1 Die Ergebnisse der ersten Evaluation des WIPA-Programms von 2009 sind unter den Titel „Evaluierung der Wirtschaftspartnerschaften“ unter der URL http://www.entwicklung.at/evaluierung/2009/ zu finden.
1.2 Analyse der Zusammenarbeit der OEZA mit der Wirtschaft
Die Analyse des PS4D-Portfolios vollzog sich entlang der OECD DAC-Kriterien Relevanz, Effektivität, Effizienz, Wirkung und Nachhaltigkeit. Die wichtigsten Ergebnisse sind in der Folge zusammengefasst:
Relevanz
Die Leitlinie Wirtschaft und Entwicklung aus dem Jahr 2010 und deren Oberziele werden von den OEZA- Akteuren nach wie vor als relevant betrachtet. Die Bedeutung des Themas hat in den letzten Jahren sogar noch zugenommen, die Wirtschaft wird als Akteur in der Entwicklungszusammenarbeit akzeptiert und für wichtig erachtet. Es herrscht seitens der OEZA-Akteure grundsätzlich ein einheitliches Verständnis, was PS4D ist. Was der Ansatz zur Erreichung von entwicklungspolitischen Zielen beitragen kann, wird jedoch noch nicht ausreichend verstanden und unterschiedlich eingeschätzt. Dies liegt zum Teil an der verbesserungswürdigen Kommunikation sowohl innerhalb der ADA als auch mit den anderen OEZA-Akteuren. Die Kohärenz der Instrumente leidet am fehlenden strategischen Überbau. Ein Wirkungsmodell, das die Aktivitäten mit den Zielen auf Programmebene durch eine logische Wirkungskette miteinander verbände, fehlt. Dadurch wird die Kommunikation der Ergebnisse erschwert und es entsteht die Notwendigkeit, eigens für jedes WIPA-Projekt eine Wirkungsmechanik zu entwickeln.
In den Landesstrategien bzw. -programmen ist das Thema PS4D nur mit wenigen Worten erwähnt, von einer Konkretisierung ist nach Ansicht der interviewten Stakeholder keine Rede. Die Bedeutung des Ansatzes scheint für die Schwerpunktländer Österreichs zudem gering: Die interviewten Stakeholder sind größtenteils überzeugt, dass Unternehmen hauptsächlich in Schwellenländern oder höher entwickelten Niedrigeinkommensländern tätig sind, nicht in Least Developed Countries (LDCs).
Im Allgemeinen gibt es Bedarf an einer verbesserten Abstimmung unter den OEZA-Akteuren. Der Prozess, der hinter dem 2015 zu entwickelnden interministeriellen Leitfaden zum Thema PS4D und Private Sector Development (PSD) steht, stellt durch seine partizipative Natur eine Chance dar, die Kohärenz der Instrumente zu verbessern.
Effektivität und Effizienz
Als wie effektiv und effizient die Zusammenarbeit mit der österreichischen Wirtschaft und den relevanten Partnern in Österreich eingeschätzt und die Arbeitsteilung zwischen den beteiligten Akteuren aufgefasst wird, lässt sich anhand der Prozesslogik von WIPA-Projekten darstellen.
Das Thema Wirtschaft und Entwicklung wird von zahlreichen OEZA-Akteuren getragen und es kommen verschiedene Ansätze und Instrumente zum Einsatz. Die Aufgaben sind somit auf viele Stellen verteilt. Für die operative Betreuung und inhaltliche Abwicklung sowie die Programmentwicklung ist innerhalb der ADA das Referat Wirtschaft und Entwicklung (W&E) zuständig, das mit begrenzten personellen Ressourcen seine Arbeit mit großem Engagement erledigt, wie allseits anerkannt wurde. Die Unterstützung der ADA-Geschäftsleitung zu dem Thema W&E ist
groß. Das Referat arbeitet kontinuierlich an der Verbesserung der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft und hat die Empfehlungen der vorigen Evaluation (2009) weitgehend umgesetzt.
Dazu gehört auch, dass darüber diskutiert wird, wie man beispielsweise mit innovativen Start-ups oder mit lokalen Unternehmen zusammenarbeiten kann. Bisher gibt es kein Instrument zur Einbindung von Unternehmen aus Schwellen- und Entwicklungsländern, obwohl hier Interesse besteht.
Im Jahr 2014 stand dem Referat W&E ein Planungsrahmen von rund 7 Mio. Euro für alle Instrumente der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft zur Verfügung2, wovon jedoch nur etwa 4,3 Mio. Euro (2014) ausgegeben wurden (insbesondere durch Absetzen eines größeren Beitrags zur Privatsektor-Finanzierung im Infrastrukturbereich). Eine Erhöhung der Zusammenarbeit im Bereich der Wirtschaftspartnerschaften würde die Aufstockung von Personalressourcen erforderlich machen oder neue Instrumente erfordern, die dazu führen, dass mit dem bestehenden Personalstamm mehr Geld ausgegeben wird.
In der Zusammenarbeit mit Unternehmen konzentriert die ADA ihre Tätigkeit vorwiegend auf die Projektanbahnungsphase, da sie in dieser Phase die Projekte hinsichtlich der Berücksichtigung von entwicklungspolitischen Zielen am meisten beeinflussen kann. Der Großteil der befragten Unternehmen gab an, dass er durch die Beratung der ADA entwicklungspolitische Themen besser, bzw. überhaupt berücksichtigt hätte. Es gibt jedoch keine klaren Prozessvorgaben, wie Themen- bzw.
FachreferentInnen innerhalb der ADA und die Koordinationsbüros (KOBÜs) in die verschiedenen Phasen von Projekten eingebunden werden sollen. Die Einbeziehung ist von Projekt zu Projekt unterschiedlich und erfolgt zumeist allein nach dem Ermessen des/der jeweiligen ReferentIn. Das funktioniert für manche (Querschnitts)Themen und Länder besser als für andere.
Die WIPA-Projektentwicklung dauert je nach Projekt unterschiedlich lang und macht im Schnitt geschätzte 50 Prozent der Arbeitszeit der W&E-ReferentInnen aus. Der Rest entfällt auf die Steuerung der Projekte und Kontrolle der eingegangenen Berichte sowie allgemeine administrative Tätigkeiten. Alles in allem wird der Aufwand für die Projektentwicklungsphase durch das Team W&E als angemessen in Bezug auf Umfang und Zielerreichung der WIPA-Projekte eingeschätzt. Es gibt aber auch kritische Stimmen innerhalb der ADA, die sich darauf beziehen, dass die Prozesse innerhalb des Referats W&E nicht so formalisiert sind wie bei anderen Referaten. Zudem könnte der Dialogprozess mit Unternehmen nach Ansicht des Teamleiters W&E noch strukturierter und professioneller ablaufen.
Was die Genehmigung von WIPAs bzw. die Vergabe von Fördermitteln betrifft, sind die Prozesse gut eingespielt und klar definiert. Die Zusammensetzung des Fördergremiums ist ausgewogen, das BMEIA, die OeEB und die Wirtschaftskammer (WKO) sind hier neben der ADA gleichberechtige Partner. Es existieren jedoch keine festgelegten Kommunikationsprozesse zwischen dem Referat W&E und den Gremiumsmitgliedern bezüglich der Erfolge der laufenden und abgeschlossenen WIPAs. So ist es für das Fördergremium schwer, beispielsweise Wissen über Erfolgsfaktoren von Wirtschaftspartnerschaften aufzubauen.
2 Das umfasst auch die Ausgaben für PSD. Das Planbudget muss bei den Instrumenten des Referats W&E größer sein als die tatsächlich Ausgaben, da es sich bei den Instrumenten um nachschüssige Förderungen jeweils über einen Zeitraum von drei Jahren handelt, deren Höhe sich pro Jahr nicht genau planen lässt.
Die Projektdurchführung liegt ausschließlich bei den Unternehmen, die ADA ist nur durch das Reporting, einzelne Besuche bei Projekten und die Abrechnung in die Projekte einbezogen. Gute Erfahrungen haben die Projektverantwortlichen bei der ADA mit der Vorschaltung einer Machbarkeitsstudie vor einer WIPA gemacht, da diese hilft, Risiken zu erkennen und Projekte erfolgreicher zu machen.
Da die Unternehmen sich im Rahmen von WIPAs oft auf neuen Themenfeldern und in neuen Ländern bewegen, kann Unterstützung vor Ort hilfreich sein. In Schwerpunktländern ist das durch die KOBÜs zum Teil möglich. Allerdings bemängeln die KOBÜs, dass sie kein Spezialwissen über Unternehmen haben. Obwohl Unternehmen Unterstützung vor Ort suchen und die ADA nur in wenigen Ländern über personelle Ressourcen verfügt, greift die ADA nicht immer auf Partnerstrukturen der WKÖ oder auf die Ressourcen der Botschaft zurück. Ein Sonderfall beispielsweise ist die im August 2014 geschaffene Stelle des Wirtschaftsreferenten im KOBÜ Mozambique. Im Rahmen des Projekts „Aid for Trade“ besteht eine enge Kooperation zwischen dem AußenwirtschaftsCenter Johannesburg und dem KOBÜ Mozambique.
Ein weiterer Akteur in der Umsetzung sind Nichtregierungsorganisationen (NRO): Folgt man der Analyse der Zwischen- und Endberichte, so spielen die NRO bei rund einem Drittel der Projekte eine Rolle, die zwischen 2009 und 2014 stattfanden. Sowohl die Unternehmen als auch die NRO könnten von den Expertisen des jeweils anderen profitieren. Die ADA hat daher im November 2014 damit begonnen, diese Zusammenarbeit besser zu unterstützen.
Das laufende Monitoring und die Berichterstattung über WIPAs und Strategische Allianzen wurden im Rahmen der Evaluation 2009 als verbesserungswürdig eingestuft. Seitdem wurden die Berichtsvorlagen verbessert und Standardindikatoren eingeführt, die auch die Wirkung, nicht nur die Aktivitäten der WIPAs messen. Das Reporting wird von interviewten Unternehmen unterschiedlich bewertet – größere tendieren dazu, es als angemessen und unkompliziert zu bewerten; von kleineren oder unerfahreneren Unternehmen wurde der Aufwand zum Teil als hoch oder zu hoch eingestuft. Die Analyse zeigt, dass die geforderten Zwischenberichte kurz sind (vier bis sieben Seiten) und die abgefragten Informationen im Kern des Unternehmens liegen; somit sollten die Fragen leicht zu beantworten sein.
Die Qualität der Berichte ist sehr unterschiedlich, was die Vergleichbarkeit der Projekte schmälert. Einige Unternehmen berichten selbst die drei Standardindikatoren nicht, andere wiederum schreiben sehr ausführliche Berichte. Einige Unternehmen bewerten ihren Erfolg qualitativ, andere können Erfolge beziffern und quantifizieren. Die drei Standardindikatoren3 sind nur zum Teil geeignet, die Projekte zu beschreiben: Wenn ein Projekt eine starke Technologiekomponente beinhaltet, dann zeigen sich die Erfolge dieses Projektteils nicht in den Standardindikatoren. Es ist somit nur unter Vorbehalt möglich, den Erfolg von Projekten auf Basis der berichteten Standardindikatoren zu bewerten und zu vergleichen. Zudem ist unklar, wie die Höhe der Indikatoren festgelegt wird: Zum Teil wirken die Ziele sehr hoch, in anderen Projekten sehr konservativ gesetzt.
3 Die Standardindikatoren sind: 1) Lokale Unternehmen / Institutionen, die aus der WIPA einen unmittelbaren Nutzen ziehen, 2) Personen, die aus der WIPA einen unmittelbaren Nutzen ziehen, 3) Arbeitsplätze (Vollzeitäquivalente), die durch die Maßnahmen des Projekts vor Ort im Partnerland zusätzlich geschaffen wurden.
Bei Projektänderungen wurden nur laut 36 Prozent der Unternehmen in der Onlinebefragung die Indikatoren angepasst, um den veränderten Projekterfolg zu spiegeln. In den Fällen, in denen dies nicht geschehen ist, gaben die berichteten Indikatoren den Projekterfolg nicht wider.
Ein Punkt, der verbesserungswürdig ist, ist das bisher wenig strukturierte Wissensmanagement innerhalb des W&E Teams: Zum zehnten Jubiläum des WIPA-Programms wurde eine Liste erstellt, in die alle Informationen über bisherige WIPAs und Strategische Allianzen aufgenommen wurden.
Allerdings existiert nach Ansicht der EvaluatorInnen kein Wissensmanagement innerhalb des W&E- Teams, das Erfahrungen schriftlich festhält. Auch bestehe nach Ende der WIPAs kein systematischer Kontakt zu den Unternehmen, etwa um die langfristige Wirksamkeit der Projekte abzufragen.
Die Zufriedenheit der Unternehmen mit der Beratung der ADA ist hoch. Laut den Interviews und der Online-Befragung schätzt die Mehrheit der WIPA-Unternehmen die Projektplanungsphase als weitgehend effizient ein. Die allermeisten Unternehmen finden den „Vermittlungs- und Aushandlungsprozess“ mit der ADA – gerade mit Blick auf die Berücksichtigung entwicklungspolitischer Ziele angemessen. Die Unternehmen loben in Interviews immer wieder die
„Wirtschaftsfreundlichkeit“ der AnsprechpartnerInnen im Referat W&E. Die Projektverantwortlichen bei der ADA seien immer erreichbar, flexibel, serviceorientiert und arbeiteten partnerschaftlich mit den Unternehmen zusammen. Die Beratungskompetenz des Referats W&E wird allgemein als recht gut eingeschätzt, nur bei innovativen Themen wünschen sich Unternehmen mehr Fachkenntnis. Zu der Unternehmensfreundlichkeit gehören auch die flexible Förderpraxis, die jederzeit eine Projekteinreichung ermöglicht, und die Flexibilität der ADA, wenn es beispielsweise um die Umwidmung von Mitteln geht. 100 Prozent der interviewten Unternehmen und rund 90 Prozent der Unternehmen aus der Onlinebefragung gaben an, dass sie anderen Unternehmen eine WIPA mit der ADA empfehlen würden – ein klarer Indikator für die große Zufriedenheit.
Die ADA betreibt aktive Kommunikation, um auf das WIPA-Programm aufmerksam zu machen.
Dabei kollaboriert sie mit Partnern wie der WKO und Initiativen wie corporAID. Allerdings erreicht diese Kommunikation nicht alle interessierten Unternehmen: In der Regel mussten diese selbst nach Fördermöglichkeiten suchen, da das WIPA-Programm nicht bekannt war. Es gibt keine systematische und strategische Kommunikation des Referats W&E mit Unternehmen und der Öffentlichkeit, die Themen wie Fairtrade oder neue Geschäftsmodelle wie „Inclusive Business“4 zum Inhalt hat. Die Kommunikation über diese Themen wird zum Großteil Initiativen wie dem Magazin corporAID überlassen. Das hat den Vorteil, dass die Kommunikation professionell stattfindet, jedoch den Nachteil, dass die ADA nur beschränkten Einfluss auf die Auswahl der Themen und Gestaltung der Formate hat.
Aktuell fördert die ADA im Bereich Wirtschaft und Entwicklung5 verschiedene Initiativen mit dem Ziel, österreichische Unternehmen für Themen der Entwicklungszusammenarbeit zu sensibilisieren und die Akteure in der Wirtschaft und jene in der EZA näher zusammenzubringen. Unternehmen über die Chancen von Wirtschaft und Entwicklung zu informieren, ist Aufklärungsarbeit, die bei der ADA im
4 Unter „Inclusive Business“ versteht man Geschäftsmodelle, die Menschen mit sehr geringen Einkommen (etwa 1,5 bis 8 USD pro Tag) als Kunden, Lieferanten oder Geschäftspartner einbeziehen.
5 „Wirtschaft und Entwicklung“ ist einer der Schwerpunkte des Dreijahresprogramms der Österreichischen Entwicklungspolitik 2013-2015.
Evaluierungszeitraum in der Abteilung Förderungen Zivilgesellschaft6 lag. Das Referat W&E hat kein offizielles Mandat für breit angelegte Informationsarbeit. Dies wirkte sich unter anderem negativ auf die Genehmigungsprozesse für die Aktivitäten aus. Bisher erfolgte die Auswahl der Initiativen nicht auf Basis klarer Kriterien und strategisch, sondern eher spontan und nach persönlicher Einschätzung. Die vorliegende Evaluierung zeigt, dass einige Initiativen kein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis für die ADA haben und dass Initiativen unterstützt werden, deren Qualität von Unternehmen nicht hoch geschätzt wird. Es fehlen zudem Zielvorgaben für die Initiativen und ein Monitoring von Aktivitäten und Wirkung.
Die Ziele von PS4D sind im Leitfaden Wirtschaft und Entwicklung7 festgeschrieben. Neben den fünf abstrakt formulierten Zielen gibt es jedoch kein Dokument, das festlegt, durch welche Aktivitäten diese Wirkungen erzielt oder welche Ziele konkret erreicht werden sollen. Das WIPA-Programm an sich hat ebenfalls keinen Logframe oder Ähnliches, der Wirkungsketten enthielte. Daher kann die Zielerreichung nur qualitativ beschrieben werden. Die Ziele werden zum Teil erreicht: So erzeugt das Programm Synergien zwischen Unternehmen und den OEZA-Akteuren und bringt Unternehmen Themen der Entwicklungspolitik nahe. Tendenziell beeinflusst die Zusammenarbeit die Wahrnehmung der Unternehmen auf diese Themen positiv. Was weniger gut gelingt ist, die Aktivitäten von Unternehmen in bestimmte Schwerpunktländer zu lenken oder die Instrumente von verschiedenen OEZA-Akteuren zu verzahnen.
Die Erfolgsfaktoren für einzelne Wirtschaftspartnerschaften lassen sich in drei große Bereiche untergliedern: Erfolgsfaktoren, die von dem Unternehmen und seinen Partnern ausgehen, Erfolgsfaktoren, die die ADA beeinflussen kann, und Erfolgsfaktoren, die sich auf politische, wirtschaftliche oder ähnliche Rahmenbedingungen beziehen. Positiv auf den Erfolg wirkten sich auf Unternehmensebene folgende Faktoren aus: 1) wenn die Aktivitäten nahe am Kerngeschäft liegen, 2) wenn es bereits Erfahrung im gleichen Kontext und einen verlässlichen Partner vor Ort gibt, 3) wenn es sehr gute lokale ProjektleiterInnen und ExpertInnen für bestimmte Themen gibt, 4) wenn der Firmeninhaber das Thema treibt und 5) die Finanzierung langfristig und mit einem Puffer sichergestellt ist. Die Projektgestaltung sollte folgende Punkte berücksichtigen: Die WIPAs sollten länderspezifische Besonderheiten abbilden, mit staatlichen Stellen zusammenarbeiten und durch die ADA Unterstützung vor Ort erhalten. Die politischen Rahmenbedingungen und die wirtschaftliche Lage haben entscheidenden Einfluss auf den Erfolg der WIPAs, vor allem einen negativen, wenn es zu viele Herausforderungen oder Risiken gibt: Durch wechselnde Regierungen verzögern sich Genehmigungen, in Zeiten der Finanzkrise tätigen Unternehmen keine Investitionen und Bedrohungen wie die Ukrainekrise oder die Ebola-Epidemie machen WIPA-Projekte gar unmöglich. Des Weiteren erschweren Risiken wie eine unzuverlässige Infrastruktur, die zu hohen Transportkosten führt, und Hindernisse im Wirtschaftsalltag, wie Korruption, die Umsetzung einer WIPA.
Wirkung
In den Evaluationszeitraum fallen insgesamt 77 Projekte, davon 69 Wirtschaftspartnerschaften und acht Strategische Allianzen. Um die Wirkung von WIPAs zu beurteilen, wurden ausschließlich
6 Es gab bis 1. April 2015 die Abteilung Förderungen Zivilgesellschaft, unterteilt in ein Referat NRO-Kooperation International (seit 1. April Referat Zivilgesellschaft International) und den Bereich Entwicklungspolitische Kommunikation und Bildung in Österreich.
7 Leitfaden Wirtschaft und Entwicklung, S. 11.
abgeschlossene Projekte untersucht: Zwischen 2009 und 2014 waren das 24 WIPAs, eine Strategische Allianz.
Von den 24 abgeschlossen Projekten können 23 WIPAs als erfolgreich bezeichnet werden. Sie haben ihre gesetzten Ziele hinsichtlich der individuellen Indikatoren laut ihrer Endberichte durchschnittlich zu 70 bis 100 Prozent erreicht. Dass die Mehrheit der Wirtschaftspartnerschaften ihre Ziele erreicht, bestätigt auch die Selbsteinschätzung der Unternehmen: So schätzen alle Unternehmen in der Onlinebefragung die Zielerreichung ihres Projektes als mindestens eher erfolgreich ein (Bewertung 5 auf einer Skala von 1 bis 7). Die Mehrheit sagt sogar, dass sie das Projekt als erfolgreich bzw. sehr erfolgreich einschätzt (Bewertung 6 und 7 auf einer Skala von 1 bis 7).
Mehrheitlich berichten die Unternehmen eine voll und ganz zufrieden stellende Wirkung ihres Projektes für das Unternehmen selber wie auch für die Unternehmen im Zielland (Onlinebefragung). Konkrete Ergebnisse der WIPA-Projekte für die Unternehmen sind, mit abnehmender Zahl der Antworten, Kenntnisgewinn und Erfahrungen im Umgang mit lokalen Akteuren, Gewinnung qualifizierter MitarbeiterInnen sowie gesteigerter Bekanntheitsgrad (Onlinebefragung). Der daraus erzielte Nutzen für die Unternehmen ist langfristig strategischer Natur, wobei eine WIPA bereits mittelfristig finanziellen Nutzen stiften kann (Onlinebefragung).
Der entwicklungspolitische Nutzen kann auf Grund der aktuellen Indikatorik vor allem Interviews und Feldbesuchen entnommen werden. Nach den Erfahrungen der Unternehmen fällt ein klarer langfristiger Nutzen an die lokalen ArbeitnehmerInnen, die allgemeine Bevölkerung sowie die involvierten lokalen Unternehmen. Die Auswertung der laut den Endberichten erreichten sozialen Ziele zeigt, dass die Unternehmen nach eigenen Angaben vor allem einen Einfluss auf die Schaffung und Sicherung von Arbeitsplätzen, auf die Verbesserung der Einkommenssituation (beispielsweise von Kleinbauern) und auf die Ausbildung von Fachkräften haben.
Die Zusammenarbeit mit der ADA sorgt dafür, dass entwicklungspolitische Elemente in die Projekte einfließen: Die interviewten und besuchten Unternehmen gaben an, dass die Förderung und Zusammenarbeit mit der ADA einen ganz erheblichen Einfluss auf den Projektansatz hatte. So wären die Projekte ohne die ADA als Förderer nicht in dem breitenwirksamen Maße, das heißt weit über den eigenen Bedarf des Unternehmens hinaus, durchgeführt worden.
Nachhaltigkeit
Von den 24 abgeschlossenen Projekten im Zeitraum 2009 bis 2014 ist von 17 Unternehmen durch Interviews, Feldbesuche oder Onlinebefragung bekannt, dass sie noch im Zielland aktiv sind und zumindest Teile der Projektinhalte der WIPAs weiterhin bestehen.8 Die hohe Quote an nachhaltigen Aktivitäten aus WIPAs bestätigte sich in der Onlinebefragung: Hier gaben 20 Unternehmen an, dass
8 Ein Unternehmen ist nicht mehr in dem WIPA-Land aktiv, über die sechs weiteren liegen keine gesicherten Informationen vor.
ihre WIPA beendet sei.9 19 davon sind noch im Zielland der WIPA tätig, ebenfalls 19 geben an, dass die im Rahmen der WIPA generierten Aktivitäten noch andauerten.
Die Arbeit der Initiativen an sich ist langfristig ausgerichtet, sie haben zum Teil Mitgliederstrukturen, zum Teil haben sie eine (virtuelle) Infrastruktur und Kommunikationskanäle geschaffen, die regelmäßig mit Neuigkeiten gefüllt werden. Die langfristige Wirkung der Initiativen ist schwierig zu messen, da die ADA nur einen Bericht über die Aktivitäten erhält, nicht über die Wirkungen, die die Initiativen auf Unternehmen und die EZA haben. Nachhaltige Effekte für die ADA entstehen am ehesten, wenn sich aus den Veranstaltungen oder über diese Kontakte konkrete WIPA-Projekte ergeben.
1.3 Empfehlungen
Nachfolgend eine Auswahl der Empfehlungen, die vollständige Liste befindet sich in Kapitel 8 des Evaluationsberichts.
Strategie
Im Kapitel „Relevanz“ ist von einem mangelnden strategischen Überbau des Themas W&E die Rede. PS4D fehlt eine klare politische Strategie, sowohl auf ministerieller als auch auf Arbeitsebene.
Empfehlung 1: Neupositionierung des Themas und der Rollen Adressat Das BMEIA sollte als verantwortliches Ministerium richtungsweisender agieren
als bisher und die Erstellung des neuen interministeriellen Leitfadens zum Thema W&E federführend vorantreiben.
Es bedarf auch innerhalb der ADA eines klaren Strategieprozesses unter Einbezug aller relevanten Akteure zu Zielen und Interventionen des PS4D- Portfolios und bezüglich der Festlegung von Rollen und Aufgaben der Akteure. In diesem Rahmen sollte auch eine verbindliche ToC festgeschrieben werden.
BMEIA
ADA und Partner
Da die Zusammenarbeit der OEZA-Akteure bisher nicht optimal funktioniert, sind Kohärenz und Koordination der Instrumente verbesserungswürdig, um Synergien zwischen den Institutionen oder auch innerhalb der ADA besser zu nutzen.
Empfehlung 2: Verbesserung der Zusammenarbeit und Kohärenz
Die WKÖ hat eine Fördermitteldatenbank. Es sollte sichergestellt werden, dass alle verfügbaren Förderungen von OEZA-Akteuren für Unternehmen darin enthalten sind.
Es sollten regelmäßige Arbeitssitzungen der OEZA-Akteure stattfinden, die mehr als nur informativen Charakter haben: Dies könnte die Zusammenarbeit bei der Entwicklung von neuen Instrumenten erleichtern.
Alle OEZA- Akteure
Alle OEZA- Akteure
Im Jahr 2014 stand dem Referat W&E ein Planungsrahmen von rund 7 Mio. Euro für alle Instrumente der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft zur Verfügung, wovon jedoch nur etwa 4,3 Mio. Euro (2014) ausgegeben wurden.
9Hier gilt es eine Einschränkung zu beachten: Es haben nur Unternehmen an der Onlinebefragung teilgenommen, die per Email erreicht werden konnten. Unternehmen, die nicht mehr existieren, oder Projektleiter, die das Unternehmen verlassen haben, sind hier nicht repräsentiert.
Empfehlung 3: Aufstocken von Personal
Da bei der Qualität der Betreuung keine Abstriche gemacht werden sollten und nur wenige Ineffizienzen gefunden wurden, sollte das Personal aufgestockt werden.
ADA Empfehlung 4: Einführen von neuen Instrumenten
Neue Initiativen und NRO könnten unterstützt oder andere Projekte aufgesetzt werden, wenn dafür die Betreuungskapazitäten gewährleistet sind.
ADA
Kommunikation
Es wurde festgestellt, dass die Informationslage unter den Akteuren der OEZA zum Thema W&E, zum WIPA-Programm und zu einzelnen Projekten nicht ausreichend ist.
Empfehlung 5: Verbesserung der internen Kommunikation über WIPAs
Alle beteiligten OEZA-Akteure sollten über den Auswahlprozess von WIPAs, den Verlauf von WIPAs und die Ergebnisse transparent informiert werden. Zu diesem Zweck sollten Kommunikationsprozesse festgelegt werden.
ADA
Die externe Kommunikation zum Thema W&E ist nicht immer zielführend. Viele Unternehmen kennen das WIPA-Programm und andere Instrumente der OEZA nicht.
Empfehlung 6: Kommunikation unternehmensfreundlicher gestalten
Hier bedarf es eines besseren Zuschnitts auf die Kommunikationskanäle, die von Unternehmen genutzt werden. Auch die Sprache und die Themen der Kommunikation sollten auf Unternehmen zugeschnitten sein.
ADA
Die Zusammenarbeit mit den bisher geförderten Initiativen beschränkt sich mit kleinen Ausnahmen auf eine finanzielle Unterstützung, und einige Initiativen erreichen nur wenige österreichische Unternehmen.
Empfehlung 7: Verbesserung der Auswahl von und Zusammenarbeit mit Initiativen Die ADA sollte klare Förderkriterien für die Initiativen entwerfen, in denen sich die Ziele des PS4D-Programms widerspiegeln.
Die ADA sollte zudem Initiativen wie corporAID oder das Business Anti- Corruption Portal inhaltlich stärker mitgestalten sowie deren Veranstaltungen als Werbeplattform für das WIPA-Programm nutzen.
ADA, Initiativen
Ein Sonderthema in der externen Kommunikation ist die mangelnde Sichtbarkeit der OeEB.
Empfehlung 8: Verbesserung der Sichtbarkeit der OeEB
Eine eigene Webseite der Wirtschaftspartnerschaften, die mit den Logos der ADA und der OeEB versehen ist, würde die Verantwortlichkeiten klarer machen. Eine klare Zuordnung wäre noch einfacher, wenn die OeEB sich aktiver in die Umsetzung der WIPAs einbringen würde.
OeEB, ADA
Programmdesign
Das Programm Wirtschaftspartnerschaften eignet sich bisher nur unter bestimmten Voraussetzungen für Start-up Unternehmen.
Empfehlung 9: Neue Kooperationen und Formate zur Unterstützung von Start-ups Die ADA kann innovative Geschäftsmodelle fördern, indem sie Netzwerke wie Forschungseinrichtungen oder Ashoka unterstützt oder neue Instrumente schafft, wie etwa Stipendien für Gründer von Social Businesses.
Falls ein junges oder kleines Unternehmen doch eine WIPA durchführt, könnte die ADA
ADA für diese Gruppe in Ausnahmen bestimmte administrative Prozesse im WIPA- Programm anpassen.
Von Seiten der EZA gibt es Stimmen, die das Programm für nicht-europäische Unternehmen öffnen wollen.
Empfehlung 10: Neues Matching-Instrument oder Kooperation mit WKÖ
Die ADA könnte in Zusammenarbeit mit ihren KOBÜs ein neues Instrument entwickeln.
Wichtig ist für die Kontaktvermittlung vor allem die Zusammenarbeit mit der WKÖ.
Diese kennt zum einen alle österreichischen Unternehmen und kann passende Partner vermitteln. Zum anderen gibt es bereits Match-Making-Formate für die vielen Veranstaltungen der Wirtschaftskammer.
ADA ADA, WKÖ
Die Instrumente der ADA können auf Grund ihrer maximalen Förderhöhe nur eine Anschubfinanzierung sein.
Empfehlung 11: Know-how zu Finanzierungsmöglichkeiten
Die ADA sollte einen sehr guten Überblick über mögliche Anschlussfinanzierungen haben, vor allem im Bereich von 200.000 bis 1 Mio.
Euro und sollte Kontakte zu den Finanzinstitutionen herstellen können.
ADA
Umsetzung
Die ADA investiert in der Antragsphase viele personelle Ressourcen in die Beratung der Unternehmen. Dies bindet die knappen personellen Ressourcen.
Empfehlung 12: Mehr Effizienz in der Antragsphase
Das Referat W&E sollte alle Prozesse rund um die Antragstellung dahingehend prüfen, wo es effizienter arbeiten könnte. Wichtig wäre auch die Beantwortung der Fragen: Wie und wann sollen KollegInnen von Fach- und Länderreferaten eingebunden werden?
ADA
Der bürokratische Aufwand wurde von den Unternehmen teils als angemessen, teils als hoch geschildert.
Empfehlung 13: Transparenz über Reportingmechanismen
Die ADA sollte in einem Erstgespräch den Reportingaufwand deutlich machen. ADA
Ein Punkt, der in der Projektumsetzung als sehr wertvoll eingestuft wurde, sind Machbarkeitsstudien.
Empfehlung 14: Verstärkte Nutzung von Machbarkeitsstudien
Die Machbarkeitsstudien sollten noch stärker genutzt werden. ADA
Von Unternehmen wurde immer wieder bemängelt, dass die ADA keine Unterstützung vor Ort bieten kann, es sei denn, in dem Zielland existiert ein Koordinationsbüro.
Empfehlung 15: Aktivierung bestehender Strukturen für W&E Projekte
Die KOBÜs könnten in alle WIPAs in ihrem Land eingebunden werden.
Falls es kein KOBÜ, aber einen Wirtschaftsdelegierten oder eine Botschaft gibt, könnten diese in Absprache mit der ADA die Unternehmen vor Ort betreuen.
Wenn es im Zielland der WIPA keine österreichischen Strukturen vor Ort gibt, kann es hilfreich sein, die Unternehmen innerhalb von Österreich und Europa an Umsetzungspartner wie andere Geber, NRO oder Verbände zu vermitteln, die über Strukturen und spezielle Kenntnisse des Landes verfügen.
KOBÜs ADA, WKÖ, BMEIA ADA, Verbände, NRO
Die NRO können eine wichtigere Rolle bei der Umsetzung von WIPAs oder auch bei der Kommunikation zum Thema W&E spielen.
Empfehlung 16: Verstärkung der Zusammenarbeit mit NRO
Die ADA sollte darüber nachdenken, auch im Rahmen des WIPA-Programms verstärkt mit NRO zusammenzuarbeiten.
ADA, NRO
Ergebnismessung
In der Ergebnismessung wurden seit der letzten Evaluierung 2009 große Fortschritte erzielt. Dennoch bestehen bei der Wahl der Indikatoren, der Qualität der Berichte und der Ergebnismessung der Initiativen gewisse Mängel.
Empfehlung 17: Einführung von Sektorenindikatoren
Es sollten je nach Branche oder Art der WIPA (Lieferkettenverbesserung, Ausbildung oder Markterschließung) spezielle Indikatoren eingeführt werden, die helfen, Projekte derselben Branche oder des selben Typus zu vergleichen.
ADA
Empfehlung 18: Anpassung der Indikatoren bei Projektänderung
Indikatoren und Zielgrößen sollten im Falle einer Projektänderung angepasst werden, da sonst das Projekt seine Ziele nicht erreichen und der Projekterfolg nicht dargestellt werden kann.
ADA
Empfehlung 19: Verbesserung der Qualität der Berichte / Verifizierung
Das Team W&E sollte zeitnah Feedback zu den Berichten geben, damit sich die Qualität im Laufe des Projektzeitraums verbessert. Neben Prozentangaben der Zielerreichung sollten die Berichte auch quantitative und qualitative Angaben enthalten. Vor allem in großen Projekten sollte es mehr Vor-Ort-Besuche durch die ADA geben.
ADA
Bei den Initiativen fehlt die Wirkungsmessung gänzlich.
Empfehlung 20: Einführung von Monitoring und Wirkungsmessung für Initiativen In den Verträgen mit den Initiativen sollte festgelegt werden, zu welchen Zielen und Indikatoren die Initiativen berichten.
ADA, Initiativen Nachhaltigkeit
Nach Abschluss der WIPAs endet auch die Reportingpflicht der Unternehmen. Wenn die ADA mit dem Unternehmen kein Folgeprojekt durchführt, endet dann meist der formelle Kontakt.
Empfehlung 21: Aufbau eines WIPA-Alumni Kontaktnetzwerkes
Um mit Unternehmen in Kontakt bleiben zu können, ist es notwendig, die Kontaktdaten zu pflegen und eine regelmäßige Kommunikation mit den WIPA- Alumni aufzubauen.
ADA
Es gibt innerhalb der ADA keinen strukturierten Austausch von Erfahrungen und Good Practices im Bereich W&E.
Empfehlung 22: Einführung eines Wissensmanagements
Die ADA sollte das Wissen rund um die WIPAs, die Tipps und Tricks für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit den Unternehmen in einem lebendigen Dokument festhalten.
ADA
2 Einleitung
2.1 Zusammenarbeit von Wirtschaft und Entwicklung
Der Einbezug von Unternehmen in die Entwicklungszusammenarbeit ist für zahlreiche bilaterale und multilaterale Geber wichtig, um nachhaltiges Wirtschaftswachstum in den Partnerländern zu fördern und Entwicklungsziele zu erreichen. In öffentlich-privaten Partnerschaften kombinieren beide Partner ihre Expertise und Ressourcen, indem sie sich zum Beispiel gemeinsam für die Schaffung von Arbeitsplätzen oder Bildungs- und Gesundheitsziele engagieren.
Partnerschaftsprogramme mit der Wirtschaft gehören heute zum festen Bestandteil der Geberportfolios.10 Dabei haben in den letzten Jahren neben den klassischen Unternehmenspartnerschaften immer häufiger systemische Kooperationsansätze wie Multi- Stakeholder-Allianzen an Wichtigkeit gewonnen, da ihnen eine breitere Entwicklungswirkung auf nationaler wie auch auf globaler Ebene zugesprochen wird. Die Einbindung des Privatsektors in die Entwicklungszusammenarbeit wird auch in den nächsten Jahren weiter an Bedeutung gewinnen: Im Zuge der Verhandlungen zu den Post-Millennium Development Goals wird die Förderung öffentlich- privater Partnerschaften als ein zentraler Schritt zur Erreichung der Sustainable Development Goals (SDG) gesehen.11
Der Einbezug von Unternehmen in Entwicklung ist auch eines der zentralen Anliegen der Österreichischen Entwicklungszusammenarbeit (OEZA). Zu diesem Ziel hat die Austrian Development Agency (ADA) gemeinsam mit der Oesterreichischen Entwicklungsbank (OeEB) das Programm Wirtschaftspartnerschaften aufgesetzt. Mit anderen Instrumenten ergibt sich daraus das Portfolio Private Sector for Development (PS4D). Im Zuge dessen fördert die ADA auch einige Initiativen, mit denen das Engagement des österreichischen Privatsektors für Entwicklung gestärkt werden soll.
Durch die Einbindung österreichischer Unternehmen in Wirtschaftspartnerschaften (WIPAs), die entwicklungspolitisches Interesse und unternehmerischen Nutzen verbinden möchten, will die OEZA die sozio-ökonomische Entwicklung ihrer Partnerländer unterstützen und damit einen wichtigen Beitrag zur Erreichung der Entwicklungsziele leisten.12
Unter der Leitung des Bundesministeriums für Europa, Integration und Äußeres (BMEIA) und in Zusammenarbeit mit der OeEB hat die ADA seit 2004 rund 120 WIPAs und elf Strategische Allianzen unterstützt. Hierfür hat die ADA mit Unterstützung der OeEB bislang ein öffentliches Fördervolumen von rund 23 Millionen Euro investiert.
Eine erste umfassende Evaluation des Programms Wirtschaftspartnerschaften fand 2008/2009 statt.
Die aktuelle, seit Dezember 2013 geltende Richtlinie für WIPAs basiert auf den Empfehlungen dieser Evaluierung.
10 Siehe dazu „Partners in development – How donors can better engage the private sector for development in LDCs”, UNDP, UNGC, Bertelsmann Stiftung, Endeva, 2011.
11 https://sustainabledevelopment.un.org/topics/sustainabledevelopmentgoals.
12 Österreichische Entwicklungszusammenarbeit: Wirtschaft und Entwicklung – Leitlinien der Österreichischen Entwicklungszusammenarbeit (2010), S.14.
2.2 Ziel, Umfang und Grenzen der Evaluierung
Auf Basis der Ergebnisse der Evaluation von 2008/2009 und unter Anwendung der Kriterien des Development Assistance Committee (DAC) der Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) sollten die Aktivitäten des PS4D-Gesamtportfolios, einschließlich des Programms Wirtschaftspartnerschaften, der WIPAs und der weiteren durch die ADA unterstützten Initiativen zwischen 2009 und 2014 evaluiert werden.
Die vorliegende Evaluation soll konkret die folgenden Ziele erreichen:
a. nach dem derzeitigen Selbstverständnis eine Theory of Change über den Bereich PS4D präsentieren und deren Annahmen überprüfen;
b. eine Bestandsaufnahme und eine gründliche Analyse des PS4D-Gesamtportfolios vorlegen;
c. Stärken und Schwächen der bisherigen Förderpraxis und des Fördermanagements analysieren, mögliche Verbesserungen darstellen und mögliche neue Instrumente, die dem Kontext entsprechen, vorstellen;
d. die Wahrnehmung von PS4D durch die österreichische Wirtschaft und relevante österreichische Akteure erfassen sowie die Effektivität und Effizienz der bereits existierenden Kooperationen und mögliche Synergieeffekte und Potenziale zwischen Partnernin Österreich darlegen und analysieren;
e. die angestrebten entwicklungspolitischen Wirkungen und die Nachhaltigkeit der Zusammenarbeit mit dem österreichischen Privatsektor (Outcome-Ebene) darstellen.
Um die Ziele der Evaluierung zu erreichen, hat das Evaluierungsteam – bestehend aus dem Zentrum für Soziale Innovation (ZSI GmbH), Wien, und der Endeva UG, Berlin – eine umfassende Evaluation des PS4D-Programms vorgenommen. Gegenstand der Evaluation waren die Aktivitäten des Programms im vorgegebenen Zeitraum. Untersuchungsgegenstand waren neben der Programmebene besonders die von der ADA geförderten Instrumente zur Einbindung der Unternehmen in Entwicklung. Im Evaluierungszeitraum Januar 2009 bis Juni 2014 hat die ADA insgesamt 69 WIPAs unterstützt, acht Strategische Allianzen sowie 79 Machbarkeitsstudien gefördert.
Daneben umfasst die Evaluation eine Analyse von drei Initiativen zur Einbindung des österreichischen Privatsektors in Entwicklung, die durch die ADA seit 2009 finanziell gefördert werden13. Schließlich betrachtet die Evaluation auch die Zusammenarbeit der ADA mit den verschiedenen OEZA-Akteuren und anderen relevanten Partnern im Bereich Wirtschaft und Entwicklung. Die genaue Methodik zur Durchführung der Evaluation wird im nächsten Kapitel beschrieben. Diese folgt den Terms of Reference (ToR) für diese Evaluation, die im Annex L dargelegt sind.
Die in den ToR festgelegten Evaluierungsfragen sind für diese Evaluation handlungsleitend gewesen.
Bezüglich der Datenerhebung gab es gewisse limitierende Faktoren. Während für die Bewertungen zur PS4D-Programmebene und zu den Initiativen weitestgehend die Aussagen aller relevanten Akteure gewonnen werden konnten, weisen die Aussagen zu den WIPAs und Strategischen Allianzen gewisse Einschränkungen auf: Da eine qualitative Vollerhebung der WIPAs im Rahmen dieser
13 Einige andere Initiativen sind in dieser Evaluation erwähnt, werden jedoch nicht im Detail evaluiert, weil sie erst seit Ende 2014 gefördert werden (AG Globale Verantwortung) oder weil es keine offizielle Vereinbarung und Förderung gibt (Initiativen der WKÖ).
Evaluierung nicht möglich war, wurden Interviews mit einer Auswahl von 17 WIPA-Unternehmen geführt und acht WIPA-Projekte vor Ort besucht. Die Fallstudien der einzelnen besuchten Projekte, die Teil dieser Evaluierung sind, sind keine umfassenden Projektevaluierungen, sondern bieten eine knappe Bewertung zum Stand der untersuchten Projekte. Sie haben zum Ziel, grundsätzliche Erkenntnisse über die Funktions- und Wirkungsweise von WIPAs für diese Evaluierung zu gewinnen.
Die methodischen Grenzen der Evaluierung sind in Kapitel 3.5 ausführlich dargestellt.
2.3 Struktur des Evaluierungsberichts
Die dieser Evaluierung zugrundeliegende Struktur folgt den fünf OECD/DAC-Kriterien Relevanz, Effektivität, Effizienz, Wirkung und Nachhaltigkeit.14 Nach der Einleitung (Kapitel 2) und einer Darstellung der Methodik (Kapitel 3), folgt die Evaluierung des PS4D-Programms. Die Kapitel 4 bis 715 sind gemäß den DAC-Kriterien aufgebaut und orientieren sich an den Evaluierungsfragen aus den ToR. Der Bericht wird abgerundet durch das Kapitel 8, welches auf Basis der PS4D-Analyse praxisorientierte Empfehlungen für die Weiterentwicklung des PS4D-Programms und seiner Instrumente bietet. Der Anhang zu diesem Evaluierungsbericht findet sich in einem separaten Dokument. Ebenso wurden die acht Fallstudien zu WIPA-Projekten separat dokumentiert.
14 http://www.oecd.org/dac/evaluation/daccriteriaforevaluatingdevelopmentassistance.htm.
15 Die Punkte Effektivität und Effizienz sind in einem Kapitel zusammengefasst.
3 Methodisches Vorgehen
Für die Evaluation des PS4D-Programms hat das Evaluatorenteam sowohl qualitative als auch quantitative Methoden angewandt. Ziel der Datenerhebung war es, auf der Basis von möglichst repräsentativen Daten Antworten auf die Evaluationsfragen (siehe Annex A: Evaluationsmatrix) zu erhalten.
Für die Datenerhebung wurden fünf verschiedene Methoden eingesetzt, wie Abbildung 1 verdeutlicht.
Abbildung 1: Methoden und Datenquellen
3.1 Dokumentenanalyse
Die Analyse diverser von der ADA zur Verfügung gestellten Informationen diente besonders einer ersten Bewertung der Relevanz des PS4D-Programms und seiner Aktivitäten sowie für einen ersten Eindruck zu Umfang, Ansatz und Wirkung von WIPAs.16
3.1.1 OEZA-Grundsatzdokumente
Diverse Grundsatzdokumente der OEZA (zum Beispiel die Leitlinie Wirtschaft und Entwicklung von 2010) ermöglichten ein Grundverständnis von der Strategie, den Zielen, Aktivitäten und intendierten Wirkungen des PS4D-Programms. Auf Basis der Dokumente ließen sich erste Annahmen zu einer Theory of Change des PS4D-Programms treffen, die im Projektverlauf durch weitere Daten verifiziert bzw. auf deren Grundlage weiterentwickelt wurden (siehe Kapitel 4 „Relevanz“). Informationen zu den PS4D-Programmen anderer Geber halfen zudem, das Programm der ADA in einen größeren Kontext zu stellen.
16 Siehe dazu die Übersicht der verwendeten Dokumente in Annex B.
3.1.2 WIPA-Tabelle als Grundlage für Zielerreichung und Wirkung
Die Auswertung der einzelnen WIPA-Projekte basiert auf den Daten aller Wirtschaftspartnerschaften von 2009 bis 2014 (Stand Juni 2014). Hierzu gehörten zum Beispiel WIPA-Anträge, Bewertungsblätter, WIPA-End- und Zwischenberichte und Reiseberichte. Eine von der ADA zur Verfügung gestellte Liste mit einheitlichen Informationen zu den WIPA-Projekten wurde um Informationen wie Grad der Zielerreichung einzelner Indikatoren ergänzt, um so eine umfangreiche Datengrundlage zu schaffen.
Diese Übersicht enthält für jede WIPA des Evaluationszeitraums 2009 bis 2014 wichtige Daten und schließt alle durchgeführten, abgebrochenen und abgeschlossenen Projekte ein. So liefert die Tabelle zum Beispiel Angaben zu den Projektzielen, den Projektlaufzeiten, Fördersummen, der Mittelverwendung, zur Umsetzung der Indikatoren (Standardindikatoren sowie individuelle Indikatoren) und den Projekt-Partnern. Die WIPA-Tabelle bietet damit einen schnellen und kompakten Überblick über die Projekte.
Besonders relevant war die WIPA-Tabelle für die Auswertung der Projekterfolge. Die Herausforderung bestand darin, die Projekte vergleichbar zu machen, da die Ergebnismessung auf unterschiedlicher Berichterstattungspraxis basierte.
Um eine Aussage treffen zu können, welche WIPA erfolgreich, welche weniger erfolgreich war, wurden für jedes WIPA-Projekt zwei Werte, der Durchschnitt und der Median aller berichteten Erfüllungsgrade der Standardindikatoren sowie der projektspezifischen Indikatoren ermittelt. Diese ermöglichten sodann, die Projekte auf einer Skala von „sehr erfolgreich“ bis „abgebrochen“ zu bewerten. Diese Skala wurde, wie in Tabelle 1 aufgeschlüsselt, in eine quantitative Einteilung folgendermaßen übersetzt:
Tabelle 1: Skala der WIPA-Bewertung
Note 1 Note 2 Note 3 Note 4 Note 5 Note 6
100%-80% 79%-60% 59%-40% 39%-20% 19%-0% abgebrochen
Auf Basis dieser Einteilung ist es möglich, Auswertungen der WIPA-Projekte nach erreichten Erfolgen durchzuführen. Aussagen dazu finden sich im Kapitel 6 „Wirkung“.
3.1.3 Informationen zu den Initiativen
Informationen zu den Initiativen wurden sowohl von der ADA als auch von den Initiativen selbst zur Verfügung gestellt, zum Beispiel Jahresberichte, Veranstaltungsdokumentationen und Nutzungsstatistiken von Webseiten. Diese erlaubten erste deskriptive Aussagen zur Reichweite und Tätigkeitsprofil der Organisationen, welche durch Interviews vertieft wurden. Eine vollständige Dokumentation über die Zusammenarbeit der ADA mit der Wirtschaftskammer (WKÖ) oder Initiativen der Abteilung Förderungen Zivilgesellschaft liegt nicht vor; hierfür wurden Informationen aus den Interviews entnommen.
3.2 Interviews
Für vertiefte Informationen zur Relevanz des PS4D-Programms sowie zur Effektivität, Effizienz und Wirkung seiner Instrumente wurden Interviews mit allen relevanten Programm-Stakeholdern durchgeführt.
3.2.1 Interviews mit OEZA-Akteuren
Um eine umfassende Bewertung des PS4D-Programms – besonders hinsichtlich seiner Wahrnehmung innerhalb der OEZA, seiner Ziele, Funktions- und Wirkungsweise - zu erhalten, wurden 36 Interviews mit VertreterInnen der OEZA geführt. Dabei wurden in erster Linie umfangreiche Interviews mit den verschiedenen Fachleuten der durchführenden Organisationen - BMEIA, ADA und OeEB – geführt. Interviews mit den zehn Koordinationsbüros der ADA (KOBÜs) halfen zudem, Aussagen zur Relevanz und Effektivität des Programms auf Länderebene zu gewinnen. Zudem wurden auch die Meinungen der Ministerien eingeholt, die Schnittstellen zum Thema W&E haben (zum Beispiel BMWFW, BMF). Eine Übersicht der InterviewpartnerInnen findet sich im Annex C, die Interviewleitfaden in Annex G und H).
Zur Untermauerung der Interviews wurde zu Beginn der Evaluation mit den zentralen Stakeholdern ADA, BMEIA und OeEB ein Workshop zum Thema „Theory of Change“ durchgeführt. Dabei ging es im Besonderen darum, Aussagen zu den Wirkungsketten und zur Interventionslogik des PS4D- Programms zu gewinnen. Zudem wurde in einem Stärken-Schwächen-Workshop von den zentralen Stakeholdern zusammengetragen, wie die Stärken und Schwächen der Akteure und Instrumente des Programms eingeschätzt werden.
3.2.2 Interviews mit VertreterInnen von Initiativen
Um ein besseres Verständnis der Aktivitäten, Herausforderungen und Wirksamkeit der geförderten Initiativen zu erlangen, wurden sieben Interviews mit den VertreterInnen der ausführenden Organisationen geführt (Übersicht Annex D, Interviewfragen Annex I). Zudem wurde auch mit VertreterInnen der Arbeitsgemeinschaft Globale Verantwortung (AG GV) gesprochen, einer Dachorganisation von österreichischen Nichtregierungsorganisationen.
3.2.3 Interviews mit WIPA-Unternehmen
Maßgeblich für die Evaluation des PS4D-Programms, im Besonderen für die Beurteilung der Wirksamkeit und Nachhaltigkeit des Instrumentes WIPA, sind die Erfahrungen und Einschätzungen von Unternehmen, die mit der ADA eine Wirtschaftspartnerschaft durchgeführt haben oder sich noch in einer WIPA oder Strategischen Allianz befinden. Um die unter 3.1.2 genannte WIPA-Tabelle mit qualitativen Aussagen zu untermauern, wurden mit 17 Partnerunternehmen telefonische Interviews durchgeführt. Die Auswahl des Unternehmenssamplings berücksichtigte eine Mischung der folgenden Kriterien:
a) regionale Verteilung
b) Status der Projekte (Verteilung auf abgeschlossene und laufende Projekte) c) Branchen der Projekte
d) Projektansatz (WIPA, Strategische Allianz).
Das Sampling für die Telefoninterviews sowie die Liste der InterviewpartnerInnen wird im Annex E vorgestellt.
Die Unternehmen wurden in den Interviews zu ihren Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit der ADA sowie zur Zielerreichung, Wirkung und Nachhaltigkeit ihrer WIPA befragt. Hierbei stand die Zufriedenheit der Unternehmen mit der Beratungs- und Förderpraxis der ADA im Zentrum. Um mehr über die Gründe und Faktoren zu erfahren, die WIPAs scheitern lassen, wurde auch mit zwei Unternehmen gesprochen, die eine WIPA vorzeitig beendet haben. Der Interviewleitfaden für die Telefoninterviews mit Unternehmen findet sich in Annex J.
3.3 Onlinebefragung
Zur Ermittlung quantitativer Aussagen der Unternehmen zur Effektivität, Effizienz, Wirkung und Nachhaltigkeit des PS4D-Programms sowie zu den geförderten Initiativen wurde eine strukturierte Onlinebefragung durchgeführt. Die Befragung richtete sich an alle rund 100 WIPA-Unternehmen17, die seit der Einführung des Programms eine Wirtschaftspartnerschaft durchgeführt haben oder dies noch tun. Auf diese Weise konnten auch Aussagen zu Wirkung und Nachhaltigkeit bereits länger abgeschlossener WIPAs von Unternehmen gewonnen werden.18 Zudem wurden Fragen nach den von der ADA geförderten Initiativen gestellt. Auf diese Weise konnten Erkenntnisse darüber gewonnen werden, wie die Aktivitäten der Initiativen bewertet werden und wie bekannt die Aktivitäten der ADA im Bereich „Wirtschaft und Entwicklung“ bei Unternehmen in Österreich sind. Von den gut 100 eingeladenen WIPA-Unternehmen haben 44 an der Befragung teilgenommen.
3.4 Fallstudien
Zum besseren Verständnis der Funktions- und Wirkungsweise von Wirtschaftspartnerschaften wurden acht WIPAs in Albanien, Ägypten und Kosovo im Rahmen von Feldbesuchen untersucht. Die Auswahl der WIPAs folgte einer Reihe von Kriterien:
Regionaler Fokus: Da die meisten WIPA-Projekte in Südost-Europa stattfinden, wurden zwei Länder aus dieser Region ausgewählt. Um auch ein außereuropäisches Entwicklungsland zu berücksichtigen, fiel die Wahl auf Ägypten, da hier bereits mehrere WIPAs durchgeführt wurden.
Koordinationsbüro (KOBÜ): Die Mischung der Länder sollte berücksichtigen, dass mindestens ein Land unter der Auswahl ist, in dem es kein KOBÜ der ADA gibt (Ägypten), bzw. mindestens eines, in dem es ein KOBÜ gibt (Albanien und Kosovo). Das Ziel war dabei, die Qualität der WIPAs mit und ohne Beratungsleistung der ADA vor Ort zu bewerten.
Sektoren: Die ausgewählten Projekte sollten aus unterschiedlichen Branchen stammen (zum Beispiel Landwirtschaft, Energie, Textil).
Status: Eine Mischung aus laufenden und abgeschlossenen Projekten sollte besucht werden.
Zudem sollte auch ein Projekt dabei sein, das schon vor 2009 begonnen und evaluiert wurde und dessen Abschluss daher schon eine Weile zurückliegt (Kosovo).
17 Da einige Unternehmen mehr als eine WIPA durchgeführt haben, ist die Zahl der Unternehmen, mit denen die ADA Projekte durchgeführt hat, geringer als die Zahl der geförderten Projekte.
18 Zudem richtete sich die Onlinebefragung auch an Unternehmen, die zwar mit der ADA in Kontakt standen, jedoch keine WIPA mit der ADA gemacht hatten. Rücklauf und damit die Zahl der Antworten in diesem Teil der Umfrage war jedoch so gering, dass sie nicht für die Auswertung herangezogen wurden.
Projektansatz: Mindestens eine Strategische Allianz sollte unter den Fallstudien sein, um die Besonderheit dieses Ansatzes zu verstehen (Ägypten).
Das Sampling mit einer Übersicht der InterviewpartnerInnen im Rahmen der Fallstudien findet sich in Annex F.
Die Feldbesuche boten die Möglichkeit, vertiefte qualitative Daten zu Effektivität, Wirkung, Nachhaltigkeit und Kontextfaktoren von WIPA-Projekten zu gewinnen, die über die Berichterstattung der Unternehmen hinausgehen. Die Durchführung der WIPA-Fallstudien beinhaltete die Analyse relevanter Dokumente, vorbereitende Interviews mit den österreichischen Unternehmen sowie die Feldforschung im Zielland. Die Feldforschung umfasste Besuche an Projektstandorten und Interviews vor Ort mit VertreterInnen der Partnerunternehmen, beteiligten Organisationen und Begünstigten und – soweit vorhanden – mit dem zuständigen ADA-Koordinationsbüro. Die WIPA-Fallstudien sind in einem separaten Dokument beschrieben. Die Fallstudien sind dabei keine umfassenden Projektevaluierungen, sondern bieten eine knappe Bewertung zum Stand der untersuchten Projekte.
Die Fallstudien sind entlang einer einheitlichen Struktur aufgebaut. Erkenntnisse aus den Fallstudien sind in diese Evaluierung eingeflossen.
3.5 Methodische Grenzen der Evaluierung
Während die Untersuchungen zu Relevanz, Effektivität und Effizienz auf der PS4D-Programmebene mittels Dokumentenanalyse, Interviews mit den OEZA-Akteuren, Vertretern der Initiativen sowie mit ausgewählten WIPA-Unternehmen auf einer soliden Datenbasis beruhen, weisen die Untersuchungen zu Wirkung und Nachhaltigkeit von WIPA-Projekten einige Beschränkungen auf.
So kann die vorliegende Evaluierung nur in sehr begrenztem Maße Aussagen über die entwicklungspolitische und ökonomische Wirkung treffen, die durch WIPA-Projekte erzielt wurde - insbesondere über Wirkung und Nutzen für die lokalen Begünstigten bzw. Betroffenengruppen.
Gleiches gilt auch für die Ermittlung der Nachhaltigkeit von WIPA-Projekten. Grund hierfür ist, dass für die Evaluation keine systematische Vollerhebung der Wirkung und Nachhaltigkeit aller WIPAs aus dem Evaluierungszeitraum möglich war. Für eine Beurteilung der Wirkung und Nachhaltigkeit standen zum einen die WIPA-Projektberichte, ausgewählte Interviews mit WIPA-Unternehmen, die Onlinebefragung sowie Feldbesuche im Rahmen WIPA-Fallstudien zur Verfügung.
Dabei ergaben sich methodische Einschränkungen bei allen vier Erhebungsmethoden:
WIPA-Projektberichte: Die für den Erfolg (und Misserfolg) eines WIPA-Projektes zugrunde gelegten Indikatoren (Standardindikatoren sowie individuelle Indikatoren) geben nur in begrenztem Maße Aufschluss über die entwicklungspolitische sowie ökonomische Wirkung einer WIPA (siehe auch Kapitel 6). Dies hat verschiedene Gründe: Zum einen liegt es daran, dass die Standardindikatoren nicht immer in angemessener Weise den Projekterfolg widerspiegeln. Zum anderen sind die Berichte in der Qualität sehr unterschiedlich, was solide Aussagen zum Gesamterfolg der WIPAs sowie eine Vergleichbarkeit der Projekte erschwert. Zudem basieren die Berichte ausschließlich auf den Angaben der Unternehmen, es gibt keine externe Kontrolle der Aussagen. Auch lässt sich aus den Berichten nicht nachvollziehen, was der langfristige entwicklungspolitische Nutzen von WIPAs ist, da keine Berichterstattung über das Ende der WIPAs hinaus erfolgt.
Interviews mit WIPA-Unternehmen: Im Rahmen von Interviews mit 17 ausgewählten WIPA- Unternehmen konnten Daten aus den Projektberichten validiert werden. Jedoch beruhten die Informationen auch hier ausschließlich auf Eigenangaben der Unternehmen und waren rein qualitativer Natur.
Onlinebefragung: Aufgrund der zum Teil nicht aktuellen Adressdatenlage, erhielten nicht alle WIPA- Unternehmen die Umfrage. Vor allem bei länger zurückliegenden Projekten hatte der/die AnsprechpartnerIn teilweise das Unternehmen verlassen, so dass auch durch telefonisches Nachfassen die Zahl der beantworteten Fragebögen nur gering erhöht werden konnte. Deshalb die absolute Anzahl von Unternehmen ABGESCHLOSSENER WIPAs, die an der Befragung teilnahmen, überschaubar (20 Unternehmen). Auch hier galt: Informationen zum Fortbestehen der Aktivitäten von WIPA-Unternehmen im Zielland sowie zur (fortdauernden) Wirkung ihrer Aktivitäten vor Ort, beruhen auf Eigenangaben.
WIPA-Fallstudien: Eine Datenerhebung zur Feststellung der entwicklungspolitischen Wirkung auf Begünstigte war nur im Rahmen der Feldbesuche von acht WIPA-Projekten möglich (zum Beispiel auf der Basis einzelner Interviews mit lokalen Begünstigten). Da die Feldbesuche jedoch nicht als vollständige Projektevaluierung verstanden werden können, geben Daten hier eher Einzelmeinungen wieder und sind damit begrenzt repräsentativ. Daher können keine allgemein gültigen Schlüsse hinsichtlich der Wirkung und Nachhaltigkeit von WIPAs gezogen werden.
