Deutsches Ärzteblatt
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Jg. 107|
Heft 1|
10. Januar 2011 [123]B E R U F
PRAXISFÜHRUNG
Strategisch die Visionen umsetzen
Ärztinnen und Ärzte, die ihre Praxis mit Hilfe der Balanced Scorecard steuern, erkennen frühzeitig, wo es Fehlentwicklungen und Korrekturbedarf gibt.
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ie Balanced Scorecard (BSC) hat sich mittlerweile als stra- tegisches Steuerungsinstrument auch für Arztpraxen etabliert. Mit ihr kann der Praxisinhaber überprüfen, ob sein Team und er die selbst for- mulierten Ziele erreicht haben. Vor - aussetzung ist mithin die Existenz einer Praxisvision.Wichtigstes Element ist dabei die Abbildung der Praxisvision und -strategie in messbare Kennzahlen, bei denen jeweils ein Ist-Wert und ein Soll-Wert festgelegt werden. Ein Bei- spiel: Die Praxisvision besteht darin, sich zur „patientenorientierten Ge- sundheitspraxis“ zu entwickeln. Die Patientenorientierung schlägt sich in dem Ziel nieder, die Wartezeiten deutlich zu reduzieren: Der Soll-Wert beträgt zehn Minuten. Eine Praxis- analyse ergibt den Ist-Wert von 20 Minuten. Nun kann der Arzt konkrete Maßnahmen planen, die zur Er - reichung des strategischen Ziels
„Verringerung der Wartezeiten“ füh- ren. Das Terminvereinbarungssys- tem wird optimiert, der Umgang mit Akutpatienten effektiver gestaltet.
Durch die regelmäßige Erhebung der Wartezeiten kann der Arzt genau be- urteilen, wie weit Praxis und Team noch von der Zielerreichung entfernt sind – und entsprechende weitere Ak- tionen in Angriff nehmen, die der An- näherung an die Praxisvision dienen.
Die Komplexität und zugleich die Leistungsfähigkeit der BSC für die zukunftsorientierte Praxisent- wicklung ergeben sich durch die vier Perspektiven, für die BSC- Kennzahlen erarbeitet werden: die Finanzperspektive, die Patientenper- spektive, die Prozessperspektive und die Lern-/Entwicklungsperspektive.
„Diese Fokussierung auf gleich vier Perspektiven führt dazu, dass nicht allein, wie so oft üblich, die Finan- zen betrachtet werden, wenn es um die Bewertung der Praxisentwick-
lung geht“, sagt der Gynäkologe Dr.
med. Erwin Glöckeler-Leopold, der seine Praxis im nordrhein-westfäli- schen Geseke hat, „die vier Bereiche stehen vielmehr gleichberechtigt ne- beneinander, weil sie allesamt einen entscheidenden Beitrag zur Verwirk- lichung der Praxisvision leisten.“
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Die Finanzperspektive. Auch bei einer ambitionierten Vision wie der von der „patientenorientierten Gesundheitspraxis“ spielt die Stei- gerung des Praxisgewinns eine Rol- le, so dass hier Kennzahlen wie die Ausgaben, die Einnahmen und auch der GKV-Umsatz beziehungsweise der Privatumsatz als Leistungspara- meter herangezogen werden.●
Die Patientenperspektive.„Wie sollen wir gegenüber unseren Patienten auftreten, um unsere Visi- on und unsere Strategie zu verwirkli- chen? Wie können wir die Patienten- erwartungen optimal erfüllen, um die Patientenzufriedenheit zu ver- bessern?“ Diese Fragen stellt der Arzt bei der Beschäftigung mit der Patientenperspektive. Um das strate- gische Ziel „Abnahme der Patienten- beschwerden“ zu verwirklichen, in- stalliert die Praxis ein Beschwerde- Managementsystem mit der Intenti- on, die Zahl der Beschwerden von 25 (in einem definierten Zeitraum) auf zehn zu senken. Die Patienten- bindung und die Patiententreue las- sen sich etwa mit der „Wiederkehr- rate“ analysieren. Ein weiteres Indiz stellt die Empfehlungsrate dar. Diese Kennzahl lässt sich mit Hilfe einer Patientenbefragung erheben. Eine effektive Maßnahme, die eine Annä- herung an den Soll-Wert der ange- strebten Empfehlungen erlaubt, ist die Erhöhung der Servicequalität:
Beispiele sind das ansprechende War- tezimmer, die Wohlfühlatmosphäre in der Praxis, die patientenorientier- ten Mitarbeiterinnen, der Erinne- rungsanruf zur Terminvereinbarung.
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Die Prozessperspektive rückt die Praxisabläufe in den Mittel- punkt – um die genannte Vision zu realisieren, soll das Qualitätsma - nagement optimiert werden. Die Prozessperspektive bildet die Pra- xisabläufe ab, die notwendig sind, um die Ziele der Finanz- und der Patientenperspektive zu erreichen – dazu zählt etwa die Minimierung der Wartezeiten. Das Beispiel ver- deutlicht überdies, dass sich die vier Perspektiven und die entspre- chenden Kennzahlen und Umset- zungsaktionen oftmals berühren oder überschneiden.●
Bei der Lern-/Entwicklungs- perspektive steht die Mitarbeiter- orientierung an erster Stelle. „Hier kommen vor allem Faktoren wie die Kompetenzen der Mitarbeiter und des Arztes, die Motivation und die Bereitschaft zum ständigen Ler- nen und zur Weiterbildung ins Spiel“, erläutert Glöckeler-Leo- pold. „Die Frage ist, welche Lern- und Entwicklungsprozesse helfen, die Praxisvision und die strategi- schen Zielsetzungen zu erreichen.“Aber auch die Mitarbeiterzufrie- denheit sollte im Rahmen der BSC ein Ziel sein – abzulesen etwa am Identifikationsgrad, der die Mitar- beiter mit der Praxis verbindet. Ein Instrument, um den Identifikations- grad zu erhöhen, ist dann etwa das Zielvereinbarungsgespräch, das der Arzt mit jedem Mitarbeiter führt.
Wenn Mitarbeiter spüren, dass ihre berufliche und persönliche Weiter- entwicklung als Kriterium für den Praxiserfolg definiert wird, steigert dies ihre Motivation.
Der große Vorteil der BSC ist:
Der ständige Kennzahlenabgleich zeigt dem Arzt rasch an, wo es Fehlentwicklungen und Korrektur-
bedarf gibt. ■
Patric P. Kutscher E-Mail: p.kutscher@rhetorikundstimme.de
