B Notfalls auch mit dem Bürgermeister Karaoke singen

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io new management Nr. 10 | 2005

«Business in China» – Teil 10 best practice

Notfalls auch mit dem

Bürgermeister Karaoke singen

Persönliche Beziehungen, gerade auch zu den Behörden, bringen in China enorme Vorteile.

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V O N L U T Z K A U F M A N N , D I R K P A N H A N S , B O N E Y P O O V A N U N D B E N E D I K T S O B O T K A

B

ürokratie, Überregulierung und über Nacht auftauchende Geset- ze gehören zu den täglichen Prob- lemen, mit denen sich ausländische Fir- men in China auseinander setzen müs- sen. Gute Beziehungen zu den lokalen Behörden sehen die meisten Führungs- kräfte deshalb als einen entscheidenden Erfolgsfaktor, wie aus unserer Untersu- chung bei Tochtergesellschaften deut- scher Unternehmen in China hervor- geht. Für die Studie «China Cham- pions» (Kaufmann, Panhans, Poovan, Sobotka 2005) des Lehrstuhls für Inter- nationales Management der Wissen- schaftlichen Hochschule für Unterneh- mensführung (WHU) in Vallendar (D) haben wir rund 50 Interviews mit den Topmanagern dieser Firmen in China geführt.

Politische Macht entscheidend

Viele gaben an, mit gesetzlichen Hürden zu kämpfen, die die Beschränkung aus- ländischer Unternehmen und den Schutz chinesischer – meist staatseige- ner – Firmen zum Ziel haben. Beispiele hierfür finden sich in der Automobil- branche und in einigen Teilen der che- mischen Industrie. Doch wie China- Experten stets betonen: China ist kein Land der Gesetze, sondern ein Land der persönlichen Beziehungen. Und zu all- dem ist ein Grossteil der Macht, auch der wirtschaftlichen, aus politischer Macht abgeleitet, oft seitens einzelner Indivi- duen in Machtpositionen. Das erklärt

die Bedeutung persönlicher Beziehun- gen und Verbindungen. «Wenn es sein muss, singe ich mit dem Bürgermeister auch Karaoke, um eine wichtige Zulas- sung zu bekommen», sagt dazu der Manager eines deutschen Elektronik- unternehmens.

Unter den befragten Unternehmen fanden wir einige, die sich beim «Bezie- hungsspiel» mit lokalen, regionalen und sogar nationalen Behörden sehr ge- schickt anstellten. Viele Unternehmen scheinen neue Wege gefunden zu haben, um Vorschriften zu umgehen oder mit ihnen zu leben. Dank dieser Fähig- keiten konnten sie in vielen Fällen Vor- schriften und Gesetzen ausweichen, die ihren Unternehmen möglicherweise hätten schaden können. Wie uns ein Vertreter eines grossen deutschen Che- mieunternehmens erklärte, konnte sein

«Guanxi» heisst das chine- sische Vitamin B. Wer da- von zu geringe Dosen einsetzt, kann sich im Reich der Mitte schnell vor unüber- windbare Hürdengestellt sehen. Firmen, die die Beziehungen zu ihren Stakeholdern und vor allem auch zur Regierung ge- schickt nutzen, schaffen sich klare Wett- bewerbsvorteile.Das zeigt die Studie «Chi- na Champions» der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung im deutschen Vallendar. Die Tochtergesell- schaften von Bosch Siemens Hausgeräte, Volkswagenund Bosch Dieseltechnologie beherrschen das Spiel auf der Beziehungs- klaviaturbereits ausgezeichnet.

overview

U N I V . - P R O F . D R . L U T Z K A U F M A N Nleitet den Herbert-Quandt-Stiftungslehr- stuhl für Internationales Manage- ment und das Asia Center der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) in Vallendar (D).

lutz.kaufmann@whu.edu D I P L . - K F M . D I R K P A N - H A N S ist Doktorand am Asia Center der WHU und Unterneh- mensberater im Asia House von McKinsey & Company in Frank- furt/Main. dirk.panhans@whu.edu D I P L . - K F M . B O N E Y P O O V A Nist Investmentbanker bei Goldman Sachs in London.

boney.poovan@whu.edu

D I P L . - K F M . B E N E D I K T S O B O T K A ist Unternehmens- berater der Boston Consulting Group in München.

benedikt.sobotka@whu.edu

«Business in China» – Teil 10 Dieser Beitrag ist der zehnte in einer Serie von Artikeln zu Business in Chi- na. Bisher sind erschienen: «Reisefüh- rer für Venture Capitalists in China»

(11/2004), «Copyright gilt nur auf dem Papier» (12/2004), «Abenteurer im Reich der Mitte» (1-2/2005), «Dyna- misch und ständig am Mobiltelefon»

(3/2005), «Chinas Ambitionen als Denkplatz» (4/2005), «Rezepte gegen allzu findige Raubkopierer» (5/2005),

«Paradies für Plakatwerber» (6/2005),

«Standort China – oder doch Indien?»

(7-8/2005) und «Chinesische Firmen auf dem Weg in den Westen»

(9/2005).

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Unternehmen bereits erste Erfolge bei der Einflussnahme auf staatliche Stellen verzeichnen. Allerdings gaben seinem Unternehmen die relative Grösse und viele tausend Arbeitsplätze in China entsprechendes Gewicht. Man nutze diesen Einfluss, um strengere Umwelt- standards durchzusetzen, infolgedessen wurde eine grosse Zahl chinesischer Konkurrenten vom Markt gedrängt, die diese neuen Standards nicht mehr erfül- len konnte.

Ein anderes Bespiel aus der Auto- mobilindustrie: Einige Jahre lang war Volkswagen China sehr erfolgreich da- rin, die Vorschriften in der Automobil- branche zu beeinflussen, beispielsweise in Bezug auf Kapitalanforderungen, Umweltgesetze oder auf das Vorantrei- ben moderner Dieseltechnologien. Mit Hilfe von persönlichen Kontakten gelang es der Volkswagenführung in den vergangenen Jahren auch immer wie- der, lukrative Aufträge von staatlichen Stellen zu erhalten. Aktive Lobbyarbeit

ist unter den ausländischen Tochterun- ternehmen in China – vor allem unter den kleineren Unternehmen – eher sel- ten. Es gibt jedoch einige gute Beispiele für Firmen, die die Gesetzgebung zu ihren Gunsten oder zu Gunsten ihrer Branche beeinflussen konnten. Eine Rei- he davon hat zu diesem Zweck sogar spezielle Abteilungen für Aussenkom- munikation und Lobbying eingerichtet.

In den Aufbau von Netzwerken investieren

Die chinesischen Behörden verstehen allmählich, welche wichtige und zu- meist vorteilhafte Rolle ausländische Investoren für ihre Bemühungen, das Land zu reformieren und zu entwickeln, spielen können. Die Grösse der Investi- tion westlicher Unternehmen allein garantiert jedoch noch keinen guten Stand bei den lokalen Behörden. In vielen Fällen sind persönliche Beziehun- gen (chinesisch: «Guanxi») entschei-

dend. Der Aufbau dauerhafter Bezie- hungen als Basis für Geschäfte ist in der chinesischen Unternehmens- und Ver- waltungskultur tief verwurzelt. Aus- ländische Unternehmen sollten die Wichtigkeit dieser Netzwerke nicht un- terschätzen und Zeit und Ressourcen in deren Aufbau investieren. Die Unkennt- nis dieser wichtigen chinesischen Ge- schäftsprinzipien kann den Erfolg eines Unternehmens massgeblich beeinträch- tigen. Fast alle deutschen Firmen haben sich einem strengen ethischen Kodex unterworfen. Und da in China die Linie zwischen erwarteten Gefälligkeiten und konkreter Korruption sehr fein ist, müs- sen sie sehr genau prüfen, wann die Grenze überschritten ist.

Die Mehrheit unserer Interview- partner hält Korruption für eine Behin- derung der Geschäfte in China. Das ist nicht überraschend: So stellte auch Transparency International China in einem Regionalvergleich von 146 Län- dern im Jahr 2004 auf Platz 71 des Kor- ruptionsindex (siehe Kasten auf der rechten Seite). Die Situation in den Küstenstädten ist offensichtlich zwar viel besser als in den weniger ent- wickelten Regionen im Westen des Lan- des, aber dennoch hat China noch einen langen Weg vor sich.

Heisst das, dass Unternehmen Kor- ruption mit Korruption beantworten müssen, um den reibungslosen Ablauf ihrer Geschäfte zu gewährleisten? Die Antwort ist ganz deutlich: nein. Ein Ma- nager aus der Elektronikbranche er- klärte uns: «Beziehungen zu Behörden zu knüpfen muss nicht automatisch mit Korruption verbunden sein. Viele Beam- te verlangen einfach nur Aufmerksam- keit, Respekt und verbindliche Zusagen.

Regierungsbeamte waren lange Zeit wie kleine Könige in ihren Städten und Re- gionen und sind es zu grossen Teilen auch heute noch. Dementsprechend wollen sie auch behandelt werden.» In vielen Fällen hat sich die Unterstützung Es wird in China erwartet, dass bei grossen Anlässen ein Spitzenmanager der Firmenzentrale

anwesend ist: BWM-Chef Helmut Panke bei der Eröffnung eines Werkes in Shenyang.

Bild: Photothek

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des Spitzenmanagements der Firmen- zentrale als ein wirksames Mittel erwie- sen, gegenüber chinesischen Beamten Respekt und Verbindlichkeit zu de- monstrieren. Bei Vertragsverhandlun- gen, Unterzeichnungen, Einweihungs- festlichkeiten und anderen Anlässen wird es fast schon erwartet, dass ein Spitzenmanager der regionalen Gesell- schaft oder sogar der Firmenzentrale anwesend ist.

Regierungsbeamte oder wichtige Ge- schäftspartner nach Europa zu Fabrik- besichtigungen, Sightseeing oder sogar einfach nur zu «Fahrten auf der deutschen Autobahn mit einem Porsche an einem Sonntagmorgen» einzuladen, wurden allgemein als erfolgreiche Mit- tel zur Beziehungspflege gesehen. Der Präsident und Hauptvertreter der Novar- tis Overseas Investment AG, Paul Lau, sagt dazu: «Wenn ein Minister an Ihrem wichtigen Dinner teilnimmt, dann wah- ren Sie Ihr Gesicht. Laden Sie Ihn nicht ein, verliert er sein Gesicht.»

Der Aufbau guter Beziehungen zu Regierungsbeamten ist allerdings nur ein Aspekt eines erfolgreicheren «Guan- xi» in China. Zusätzlich sollten Unter- nehmen auch gute Beziehungen zu anderen Stakeholdern unterhalten, bei-

spielsweise zu Zulieferern, Kunden und den umliegenden Gemeinden des Stan- dortes. Auch wenn Konzepte wie «Cor- porate Citizenship» und Engagement am Standort in China recht neu sind, so werden sie auf jeden Fall von chinesischer Seite sehr gut aufgenommen.

Umweltthemen kommen an

Wir haben viele Beispiele für erfolgreiche Beziehungspflege und Lobbyar- beit westlicher Unternehmen in China gefunden, von denen wir einige im Fol- genden vorstellen. Einschränkend ist an dieser Stelle zu sagen, dass es vor allem für grosse Unternehmen leichter ist, Druck auf die lokale Gesetzgebung aus- zuüben und persönliche Kontakte zu wichtigen staatlichen Entscheidungs- trägern zu erhalten. Aber auch kleinere Unternehmen können ihre lokalen Netzwerke erfolgreich pflegen und da- mit viele Rahmenbedingungen ver- bessern.

BSH (Bosch Siemens Hausgeräte GmbH),ein grosses deutsches Joint Ven- ture für Haushaltsgeräte und weisse Ware, hat die chinesischen Behörden bei der Einführung von Qualitäts- und Umweltzertifikaten für weisse Ware, die Wasser und Energie spart, beraten.

Da BSH führend im Bereich Energie und Wasser sparender Geräte ist, konnten sie zwei Ziele gleichzeitig erreichen:

Zum einen gelang es dem Unterneh- men, die Marke in China als ökologisch und innovativ zu positionieren. Zum anderen konnte BSH gleichzeitig Druck auf seine Konkurrenz ausüben, die Um- welteffizienz ihrer Produkte gleicher- massen zu erhöhen. Weil Verbesserun- gen dieser Art aber umfangreiche Inves- titionen in Technologie und Innovation erfordern, konnte BSH einen Wettbe- werbsvorteil gegenüber vielen lokalen Akteuren erzielen.

Auch Volkswagenarbeitet traditio- nell eng mit Regierungsinstitutionen

zusammen, um die Treibstoffeffizienz von PKWs zu erhöhen und alternative Technologien wie Brennstoffzellen und Hybridmotoren zu fördern. Volkswagen war nicht nur den Behörden dabei be- hilflich, diese Diskussion anzustossen, sondern konnte sich überdies als Regie- rungsberater positionieren, der genü- gend Gewicht hat, die Gesetzgebung in gewissem Masse zu beeinflussen.

Bosch, weltweit führend in der Die- seltechnologie, hat mit diesem Hinter- gedanken ebenfalls Gelder in die staatliche Förderung von Dieseltechnologien investiert. Gemeinsam mit der chinesischen Regierung plant das Unterneh- men, den Verbrauch der saubereren und effizienteren Dieseltechnologie voran- zutreiben, um den Benzinverbrauch und Chinas Abhängigkeit von Benzinim- porten aus dem Ausland zu senken. Es überrascht daher nicht, dass Bosch auch in China das führende Unternehmen für fortgeschrittene Dieseltechnologie ist.

Kaufmann, L.; Panhans, D.; Poovan, B.; Sobot- ka, B. (2005): China Champions. Wie deutsche Unternehmen den Standort China für ihre globale Strategie nutzen. Gabler Verlag und Financial Times Deutschland, Wiesbaden.

Transparency International (2004): Corruption Perceptions Index 2004. Berlin, S. 4–5.

Literatur

Korruptionswerte für die Länder Südostasiens

CPI-Wert^* Land Weltweite Platzierung

9,3 Singapur 5

8,0 Hongkong 16

5,6 Taiwan 35

5,0 Malaysia 39

4,5 Südkorea 47

3,6 Thailand 64

3,4 China 71

2,8 Indien 90

2,6 Philippinen 102

2,6 Vietnam 102

2,1 Pakistan 129

Quelle: Transparency International 2004

Im aktuellen «io new management»- Trendbarometer (vorgestellt in Aus- gabe 9/2005) setzt das «io new management»-Expertenteam «China als Markt» auf Platz 3 der für Unterneh- men entscheidenden «Driving For- ces». Dieser Artikel zeigt Lösungs- ansätze und Strategien auf, um in China erfolgreich zu sein.

Ω Das aktuelle «io new manage- ment»-Trendbarometer finden Sie in Ausgabe 9/2005 (zu bestellen unter Tel. +41 (0)44 288 35 46).

* Corruption Perception Index, 10=einwandfrei; 0=sehr korrupt