Certified Project Manager IPMA Level C
®Musterprüfung Minicases mit Antworten
(diese Musterprüfung entspricht 100 % des realen Prüfungsumfangs) Ausgabe
September 2008
Hinweise
Bitte prüfen Sie, ob die Musterprüfung vollständig ist und alle Seiten von 1 bis 10 umfasst
Richtzeit für diesen Prüfungsteil 60 Minuten die empfohlene Richtzeit pro Aufgabe ist vermerkt
Anzahl Aufgaben: 6 Aufgaben
Bewertung total 60 Punkte
die erreichbare Punktzahl pro Aufgabe ist vermerkt
Erlaubte Hilfsmittel open books
Anmerkung:
Die Prüfung wurde einfachheitshalber in der männlichen Form ver- fasst.
Fallstudie Rahmen AG
Allgemeines:
Bei der Rahmen AG handelt es sich um ein Produktionsunternehmen. Das Unternehmen ist in den letzten Jahren stark gewachsen und zählt heute ca. 700 Mitarbeiter in Vollzeitbeschäfti- gung. Die Firma hat sich auf die Produktion von Bilderrahmen spezialisiert. Seit Jahren hat die Rahmen AG zweistellige Umsatz- und Gewinnzuwächse und erfreut sich bei den Kunden einer grossen Beliebtheit.
Dank dieser erfreulichen Situation ist man bereit, grosse Investitionen in die Entwicklung des Unternehmens zu tätigen. Die Geschäftsleitung (GL) ist der Ansicht, dass man aus der Positi- on der Stärke heraus investieren sollte.
In allerletzter Zeit werden aber Stimmen bei den Kunden laut, die sagen, die Rahmen wären etwas altmodisch. Auch sind zunehmend Klagen über eine mangelnde Qualität der ausgelie- ferten Rahmen zu hören (z.B. fehlten letzte Woche in einer ganzen Serie von 500 Rahmen die Metallecken).
Entscheide der Geschäftsleitung (GL):
Es wurde entschieden, dass sämtliche Projekte nach einem einheitlichen Vorgehensmodell abgewickelt werden müssen. Dieses sieht neben der Vorstudie die weiteren Phasen Grobkon- zept, Detailkonzept, Realisierung und Einführung vor.
In einer weiteren Vorschrift hat die GL verfügt, dass kein Projekt in der Rahmen AG länger als 15 Monate dauern darf.
Produkte:
Wie schon erwähnt, werden Rahmen in den verschiedensten Ausführungen (Holz, Glas, Me- tall, Stein, Kunststoff) hergestellt. Dabei wird auf der einen Seite eine Reihe Standard- Rahmen – mit jährlichem Redesign – auf Lager produziert, auf der anderen Seite werden auch eine Menge Rahmen aufgrund individueller Anforderungen eines Kunden als Spezialan- fertigung hergestellt. Der Anteil an Spezialanfertigungen hat in den letzten 18 Monaten mar- kant zugenommen und beträgt heute bereits 40% des Umsatzes, Tendenz weiter steigend.
Spezialanfertigungen werden im Moment nur für Kunden gemacht, die mindestens einen Be- stellwert von Fr. 15'000.- für diesen Rahmen erreichen.
Kunden:
Zu den Kunden zählen viele grosse Kaufhäuser, alle grossen Fotogeschäftsketten, Gross- märkte, Hotels und Künstlerverbände in ganz Europa.
Ca. 60% des Umsatzes werden in der Schweiz erzielt, die anderen 40% verteilen sich auf das restliche Europa.
Aufbauorganisation:
Das Organigramm sieht seit dem 01. Januar 2006 folgendermassen aus, wobei in der Produk- tion mehr als 450 Mitarbeiter in drei hierarchischen Ebenen beschäftigt sind. In der Produkti- on gibt es auch eine Gruppe „Innovation“, die sich jeweils mit Ideen für ein neues Design der bestehenden Rahmen beschäftigt.
In der Abteilung Administration sind neben den allgemeinen Diensten auch die Stelle „Be- rechnungen“ und die Bestelladministration angesiedelt. Diese erhält vom Verkauf eine unvoll- ständige Offerte und ergänzt sie mit spezifischen Daten, die sie für die einzelnen Aufträge jeweils berechnen muss (siehe auch “Prozess der Bestellung individueller Rahmen“). Diese Stelle ist seit kurzem nur noch mit einer 40%-Mitarbeiterin besetzt, die Donnerstag und Frei- tag in der Rahmen AG arbeitet.
Im Stab Qualitätssicherung (QS) arbeiten zwei Mitarbeiter in Teilzeit (je 60%). Da der Stab keine Weisungsbefugnisse hat, sind die Möglichkeiten beschränkt, qualitativ schlechte Rah- men vor der Auslieferung zu stoppen.
Ganz allgemein verfügen die Abteilungen/Stellen über wenig Kompetenzen, in vielen Belan- gen behält sich die GL vor, selbst zu entscheiden.
Personal:
In allen Abteilungen hat es viele langjährige Mitarbeiter; die Fluktuationsrate ist unter 3%
gesunken. Da in den letzten 10 Jahren wenig neue Mitarbeiter eingestellt wurden und die Rahmen AG auch sehr spärlich in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investiert hat, muss man den Ausbildungsstand des Personals als eher mässig bezeichnen.
Der Prozess der Bestellung individueller Rahmen:
Die Offertanfrage eines Kunden geht in aller Regel schriftlich bei der Rahmen AG ein. Die Poststelle leitet diese Anfrage an den Verkauf weiter, der sie dann eingehend prüft.
Wenn alles klar ist, erstellt der Verkauf das Offertraster, das alle für diesen Auftrag relevan- ten Positionen enthält. Allerdings werden die recht umfangreichen Berechnungen innerhalb der einzelnen Positionen nicht vom Verkauf vorgenommen.
Wenn die Offertanfrage noch Unklarheiten enthält, nimmt der entsprechende Mitarbeiter im Verkauf mit dem Kunden Kontakt auf und klärt die offenen Punkte ab. Anschliessend erstellt er das schon erwähnte Offertraster.
Das Offertraster wird dann der Stelle „Berechnungen“ weitergeleitet, die die einzelnen Positi- onen mit dem Resultat ihrer Berechnungen ergänzt. Anschliessend macht die Stelle Berech- nungen eine Kopie der Offerte zu Handen des Verkaufs und sendet gleichzeitig die Offerte per Post zum Kunden. Der Kunde prüft normalerweise die Offerte in den nächsten 4 Tagen und bestellt daraufhin direkt – wenn er einverstanden ist.
Sollten jedoch noch Punkte in der Offerte enthalten sein, die der Kunde so nicht akzeptiert, dann gibt es eine Nachverhandlung zwischen Kunden und dem Verkauf. Wenn sich die beiden Parteien nicht einigen können, wird der Ablauf abgebrochen, ansonsten überarbeitet der Ver- kauf die Offerte gemäss der Nachverhandlung. Auch in diesem Fall geht der Auftrag innerhalb der nächsten vier Tage ein.
Direkt nach Auftragseingang versendet der Verkauf eine Auftragsbestätigung an den Kunden.
Projekt-Idee:
Im Hinblick auf die Situation in der Bestellabwicklung hat die Geschäftsleitung entschieden, ein Projekt ins Leben zu rufen, das eine umfassende Verbesserung der Bestellabwicklung zum Ziel hat.
Sie sind Leiter der Bestelladministration und werden mit der Projektleitung beauftragt.
Die Geschäftsleitung hat signalisiert, dass sie bereit ist, für die erste Phase dieses Projekts ein Budget von Fr. 50'000.- zur Verfügung zu stellen. Allerdings muss das Projekt innerhalb von einem Jahr abgeschlossen werden.
01 Projektorganisation M1 1.06
Richtzeit: 8 Minuten 8 Punkte
Die Geschäftsleitung hat Sie als Projektleiter gebeten, einen Vorschlag für die Projektorgani- sation auszuarbeiten.
Zeichnen Sie ein Projektorganigramm mit mindestens drei hierarchischen Ebenen (Instanzen) für das Projekt "Auftragsbearbeitung"
Entscheidungsgremium
Projektleiter (Leiter Bestell-Abwicklung)
Teilprojekt Verkauf
Teilprojekt Produktion
Teilprojekt Administration Variante 1:
Die Teilprojekte sind objektorientiert defi- niert. Die Produktion wird in das Projekt integriert.
Variante 2:
Die Teilprojekte sind funktionsorientiert definiert.
02 Projektstruktur M1 1.09
Richtzeit: 12 Minuten 14 Punkte
Nachdem die Projektorganisation gebildet worden ist, können Sie mit der Planung des Pro- jekts beginnen.
Erstellen Sie einen Projektstrukturplan (PSP) für das Projekt. Brechen Sie zwei Zweige des PSP bis auf die Ebene "Arbeitspaket" herunter. Benennen Sie dabei acht Arbeitspakete.
03 Durchsetzungsvermögen M1 2.04
Richtzeit:10 Minuten 8 Punkte
Nachdem Ihre Planung fertig ist, fordert Sie der Steuerungsausschuss auf, 50% des Auf- wands, den Sie für die Einführung budgetiert haben, einzusparen. Das Argument "ein gut realisiertes Projekt führt sich praktisch von selber ein" überzeugt Sie gar nicht und Sie be- schliessen, für Ihr ursprüngliches Einführungsbudget zu kämpfen. Nennen Sie drei Risiken, die durch ein zu knappes Budget in der Einführung entstehen können. Begründen Sie jedes Risiko stichwortartig.
Nr. Risiko Begründung
1. Sachebene:
die zuständigen Mitarbeiter sind nicht ausreichend vorbereitet
Damit der neue Auftragsabwicklungsprozess im operativen Geschäft gut integriert wird, müssen die Mitarbeiter ent- sprechend geschult werden.
2. Sachebene:
die notwendigen Informationen fehlen
Für die Kontrolle, ob die neuen Prozesse eingehalten wer- den und sich in der Praxis bewähren, sind die erforderli- chen Prozessbeschreibungen, Handbücher, etc. zu erstel- len.
3. Sachebene:
System Workflow Auftragsab- wicklung wird unzureichend betreut
Die Betreuung des laufenden Systembetriebs für eine ge- wissen Übergangszeit muss vom Projektteam gewährleis- tet sein, damit das neue Workflow-Tool ordnungsgemäss an die dafür Verantwortlichen übertragen werden kann.
4. Beziehungsebene:
Akzeptanz der neuen Applikation
Die Prozesse und die Hilfsmittel für die Auftragsabwicklung ändern sich. Die Akzeptanz des neuen Systems muss akti- ve gefördert werden, indem die Mitarbeiter in der Endpha- se des Projektes in Tests miteinbezogen werden und aus- reichend geschult werden.
5. Sachebene:
Pendenzen bleiben unerledigt
Die noch offenen Punkte und Pendenzen müssen ord- nungsgemäss erfasst und übergeben werden.
04 Konflikte und Krisen M1 2.12
Richtzeit: 10 Minuten 10 Punkte
Aufgrund einer Meilensteintrendanalyse müssen sie feststellen, dass der Projektterminplan nicht eingehalten werden kann. Die Geschäftsleitung signalisiert, dass sie nicht bereit ist, das Budget für das Projekt zu erhöhen. Sie möchte aber Vorschläge von Ihnen erhalten, wie Sie die Terminsituation trotzdem entschärfen können.
Nennen Sie zwei mögliche Massnahmen zur Beschleunigung des Projektes ohne Kostener- höhung und führen sie die möglichen Hindernisse und Nebenwirkungen dazu auf.
Massnahme Hindernisse/Nebenwirkungen
Aufwandreduzierung
Suche nach technischen Alternativen Kurzfristig Mehraufwand zu erwarten mit unsicherem Ergebnis
Zukauf von Teilprodukten geeigneter Lieferant/Partner muss gefunden werden Aufwand für Definition und Abnahme
nicht zwingend notwendige Arbeitspakete streichen
erhöhtes Risiko Qualitätsreduzierung Leistungsveränderung
Einschränkung der geforderten Qualität versteckte Terminverschiebung
Gesamtaufwand im Betrieb (Produktlebenszeit erhöht sich)
Ablehnung von Änderungswünschen geringere Akzeptanz des Projektergebnis Versionenbildung mit versteckter Leistungsre-
duzierung
versteckte Terminverschiebung
Produktivitätserhöhung
Austausch einzelner Mitarbeiter keine echte Alternative, da Einarbeitung notwendig Einsatz der richtigen Know-how an der richti-
gen Stelle
Feststellen der neuen Zuordnung, Unruhe im Team
Abschirmen der Mitarbeiter Fremdeinflüsse sind häufig stark Team räumlich zusammenlegen Raum-/Equipmentprobleme Erhöhung der Motivation durch:
- persönliche Anerkennung - Teamgeist fördern
- Verbesserung Arbeitsumfeld
Mitwirkung der Beteiligten
Aufnahmebereitschaft der Beteiligten
05 Überwachung und Steuerung des Projektfortschrittes M1 3.01
Richtzeit: 8 Minuten 8 Punkte
Sie möchten eine gute Projektsteuerung aufbauen, und es ist Ihnen aus diesem Grunde be- sonders wichtig, periodisch einen Überblick über den Status des Projekts zu erhalten.
Nennen Sie drei Möglichkeiten, mit deren Hilfe Sie Informationen über den Ist-Zustand Ihres Projekts bekommen können. Nennen Sie pro Möglichkeit ein oder zwei wichtige In- formationen, die Sie damit erheben wollen.
Nr. Möglichkeit wichtige Information 1. Stundenerfassung in
Excel Ebene Arbeitspaket mit Planwerten
Information über verbrauchte Ressourcen je Arbeitspaket Information über geplante Ressourcen je Arbeitspaket
2. Projektplan/ Balkendia- gramm
Information über Fortschrittsgrad je Arbeitspaket/Tätigkeit
3. Kostenplan Information der bereits erfassten Kosten (Investitionen/ Be- triebsaufwand/Ressourcenaufwand)
4. Arbeitspakete Information über Restkostenschätzung/Restaufwand
5. Risikoliste Aktuelle Einschätzung der Risiken durch die Teilprojektleiter oder Arbeitspaketverantwortlichen
06 Kommunikation M1 3.06
Richtwert: 12 Minuten 12 Punkte
Dem Steuerungsausschuss ist es wichtig, dass dem Informationssystem in Ihrem Projekt höchste Beachtung geschenkt wird. Er fordert von Ihnen ein detailliertes Informationskon- zept.
Entwickeln Sie ein Informationskonzept für das Projekt "Auftragsbearbeitung". Bestimmen Sie dafür zunächst vier relevante Parameter eines Informationskonzepts. Nennen Sie drei verschiedene Zielgruppen und füllen Sie die Tabelle für die genannten drei Ziel-Gruppen aus.
Parameter Parameter 1 Parameter 2 Parameter 3 Parameter 4
Zielgruppen
Massnahme Inhalte Rhythmus Umfang
Zielguppe 1 Entscheidungs- gremium/GL
Statusberichte
Steuerungsmee- ting
Aktueller Stand
aktueller Stand
1 x wöchentlich
formell 1 x monat- lich
2 Seiten plus Gra- fiken
nach Bedarf
Zielgruppe 2 Projektteams
Statusmeeting
Einzelgespräche mit Projektleiter
Gemeinsame Events
aktueller Stand
Individuell
Kultur, Essen, Sport
jeden Montag
bei Bedarf
1 x monatlich
1 bis 1.5 Std.
nach Bedarf
Zielgruppe 3 Abteilungsleiter
Statusbericht
regelmässiger persönlicher Kon- takt
Aktueller Stand
Präsentation Pro- jektprodukt
1 x wöchentlich
Abteilungsmeeting
2 Seiten plus Gra- fiken
½ Stunde
