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3. DAS HANDBOOK-OFFICE

3.4. Verwaltung im Handbook-Office

Innerhalb des Handbook-Büros waren vor allem drei Personen mit Verwaltungs-vorgängen beschäftigt: die Verwaltungsangestellte Betty Nelson, die Assistentin von Dr. Thomas, Linda Miller, sowie die Chefin der Redaktion, Deborah Ruben.

Betty Nelson hatte sich im Laufe ihrer fast 20-jährigen Tätigkeit für das Hand-book zur Verwaltungsfachkraft (Administrative Specialist) weitergebildet, bearbeitete

"personnel, the budget, payments, contracts, time keeping", und sah sich, alles zu-sammen genommen, als ein 'Mädchen für alles', wie sie im Gespräch mit mir be-tonte: "I am supposed to see that the Handbook does run smoothly."34

Im einzelnen beinhaltete dies z.B. die Bestellung von institutsangestellten Mö-belpackern zur Abholung einer Magazinkiste (Wochen im voraus) oder von Hand-werkern für Reparaturen (s. a. Evans 1987: 67), die Versorgung der Redaktion mit Büromaterial oder die Bezahlung von Rechnungen: nach Prüfung der Rechnung durch die Person, die den Kauf veranlaßt hatte und deren Abzeichnung bereitete Nelson die Ausstellung eines Schecks auf dem Computer vor und speicherte dies auf einer Diskette. Diese Diskette kam zur Buchhaltung des Johnson Institutes, wo die Ausgabe verbucht wurde. Von dort ging der Auftrag, den entsprechenden

Scheck auszuschreiben und an den Empänger zu versenden, an die nächste Stelle, entweder, so Nelson, Treasury oder American Security, beide bereits außerhalb des Johnson Institutes angesiedelt. Nach der Ausführung erhielt sie eine Durchschrift der bezahlten Rechnung.

Dieser hier noch vereinfacht dargestellte Prozeß dauerte Wochen; einige Foto-archive, von denen ich Bilder für das Handbook ordern wollte, hatten zum Zeitpunkt meines Aufenthaltes intern die Weisung, wegen des schleppenden

34 Zur Vemittlungrolle von Institutssekretärinnen ("an invisible link and buffer") zwischen Verwaltung und professionals siehe Evans 1987

kehrs keine Aufträge vom Johnson Institute mehr entgegenzunehmen und waren erst nach langem Zureden bereit, noch einmal eine Ausnahme zu machen.

Ähnlich aufwendig war die Überweisung der Honorare freier Mitarbeiter sowie der Gehälter der Festangestellten, die ihre Schecks alle zwei Wochen aus New Or-leans, der Zentralstelle für Löhne und Gehälter (Headquarters for Payroll) der bun-desbehördlich angestellten Mitarbeiter erhielten. Nach Gegenzeichnung der von den Mitarbeitern selbst geführten Zeitkarten über geleistete Arbeitsstunden zunächst durch Nelson, die die anstehende Bezahlung errechnete, und Ruben als Verant-wortlicher erfolgte die weitere Bearbeitung im Personalbüro und die Anweisung der Bezahlung nach New Orleans.

Nelson verwaltete die Konten der einzelnen Posten im Handbook und hatte Überblick darüber, ob z.B. noch Geld zur Bestellung von Fotoabzügen bei auswärti-gen Institutionen vorhanden war. Geauswärti-gen Ende eines Haushaltsjahres im August/

September wurden keine Rechnungen zur Bezahlung mehr angenommen, denn be-vor neue Ausgaben getätigt werden konnten, mußte erst ein neuer Bundeshaushalt verabschieden werden. Wenn dieser nicht zum Beginn des neuen Haushaltsjahres zum 1. Oktober verabschiedet war, wurden alle Bestellungen und Bezahlungen aus-gesetzt, da die einzelnen Stellen maximal 10% ihres vorjährigen Etats zur Verfügung hatten und dieses Geld oftmals bereits verplant war.

Dies wirkte sich massiv auf den Fortgang des Handbook-Projektes aus, wie mir Linda Miller berichtete:

"There was an author on Volume [...] ... he was very good and had been as-signed a chapter in, I guess, September. He was given a deadline date in De-cember, and it [the manuscript] was right here [on time and] it was very good work. I had sent it out to reviewers and they said it was fantastic.

The author said, 'look, what's going on?' I explained it to him. He said 'I have taken a large amount of my academic time and have done this article, I don't want the work to go to waste, I want to publish it someplace else. I want to take it out of your hands.' ... The guy had not yet signed a contract.... The reason why this happened, was ... his assignment was crossing fiscal years, so we didn't have a budget and there was no money to back the contract, so in the process of waiting to get the budget and send him the contract, he decides that he doesn't want to be a part of the Handbook project. So I said 'Well you know, this is basi-cally your decision, I can't tell you what to do.' So he decided 'I want to take it back', and he published it someplace else." (Interview Linda Miller).

Miller war als Assistentin von Dr. Thomas für den Kontakt mit den Autoren zu-ständig, für die Versendung der Verträge und für die Verwaltung eingegangener Manuskripte:

"My desk is sort of a clearing house for all the information that comes in here. All manuscripts ... and any kind of correspondence relating to the manuscripts come through me. I act as a go-between for Thomas, the authors, and the Volume-Editors."

Sie zeichnete die von Nelson vorbereiteten, nach Wortzahl festgesetzten, Be-zahlungen an Autoren für deren akzeptierte Manuskripte ab, so daß die Überwei-sung erfolgen konnte. Mit dieser ÜberweiÜberwei-sung gingen die Manuskripte und ihr Inhalt in das Eigentum des Johnson Institutes über, da die Autoren eine Auftragsarbeit ab-geliefert hatten und dafür 'entlohnt' worden waren. Sie hatten daher keine Urheber-rechte mehr an ihren Texten und konnten ihre Arbeiten auch nicht zum anderwerti-gen Gebrauch zurückfordern, falls ihr Beitrag in einem veröffentlichten Band nicht berücksichtigt worden war, was z.B. nach einem Wechsel des Volume Editor passie-ren konnte.

"Payment is based on approval. We can accept it, but we are not bound to pu-blish it. I think it is stated in the contract. Once they sign that contract, that manu-script belongs to us, it's ... [Johnson] property." (Linda Miller, Interview).

Für z.B. aus Qualitätsgründen nicht akzeptierte Arbeiten erfolgte keine Bezahlung.

In früherer Zeit war Miller auch dafür verantwortlich gewesen, im Namen Dr.

Thomas' und der Volume Editors eingegangene Manuskripte zur Begutachtung zu versenden und einzelne Artikel zu einem festgesetzten Zeitpunkt von den Autoren einzufordern. Sie hatte den Verfassern nach Überschreitung des durch die Volume Editors festgesetzten Termins noch etwa zwei Wochen Frist ("grace period") gege-ben und sich dann mit ihnen in Verbindung gesetzt, um nach den Manuskripten zu fragen.

Dieser Teil ihrer ursprünglichen Aufgaben war in den Jahren vor meinem Auf-enthalt zunehmend in die Hände der Volume Editors, die überwiegend außerhalb des Johnson Institutes ihre Büros hatten, übergegangen. Aus welchem Grund, konnte Miller mir nicht erläutern. Erst die von den Volume Editors akzeptierten Bei-träge wurden 1993 an den General Editor und die Redaktion zur weiteren Bearbei-tung geschickt, wobei die VerwalBearbei-tung der eingegangenen Manuskripte nach wie vor Miller oblag.

Die Volume Editors hatten sich dadurch eine, in Millers Augen unnötige, zusätz-liche administrative Aufgabe aufgeladen, die die Herausgabe eines neuen Bandes erheblich verzögerte, denn die Erledigung dieser administrativen Arbeit gehörte ja zu ihrer Tätigkeit. Außerdem hätte sie als Angestellte im Redaktionsbüro ein nicht so direktes Verhältnis zu den Autoren, wie es die Volume Editors zu einigen Autoren hätten, denen es daher z.T. schwer fiele, mit Nachdruck nach ausbleibenden Manu-skripten zu fragen.

Sie, so meinte Miller, würde in dieser Hinsicht etwas hartnäckiger sein und gab einige der Ausreden wider, die sie, abgesehen vom üblichen "Es ist unterwegs!", von Autoren bekommen hatte:

"My dog ate the manuscript. [An]other author wrote and said he had the manu-script and was ready to mail it. He was walking to the post office and the sun was about to set, so he thought he would sit in the park and enjoy the [Miller laughing]

... sunset. The package was right next to him. He got so involved in the sunset,

he walked away and left the manuscript sitting on the park bench. When he came back, the manuscript was gone. ... [Another author] said, he was a sailing enthusiast, and he left the manuscripts on the boat; well, the boat was some hundred of miles away from his office ... " (Interview Linda Miller).

Obwohl das Redaktionsbüro mit dem Vertrieb des fertigen Produkts "Handbook of ..." nichts zu tun hatte, kümmerte Miller sich gelegentlich um Anfragen. Während eines Gesprächs mit ihr kam Dr. Agostini ins Büro und bat sie, sich des Falls eines Kollegens anzunehmen, der bereits im Februar (1993) die Handbook

"I can't believe it; this is just one person that we are interceding for. I can't imagi-ne what happens to the rest ... . But this signals the red tape of government bu-reaucracy." (Interview Linda Miller).

-Reihe bestellt und bezahlt hatte, bis zu dem Zeitpunkt (19.5.1993) aber noch nichts gehört, ge-schweige denn gesehen hatte. Miller und Dr. Agostini waren beide empört und schüttelten den Kopf angesichts einer in ihren Augen desinteressierten Bürokratie:

Andere Mitarbeiter(innen) beklagten sich ebenfalls über die Zwänge einer büro-kratischen Verwaltung des öffentlichen Dienstes, z.B. über den Zwang, alles belegen zu müssen:

"She [Linda] keeps files on that. See, this is the thing about the Johnson, Chri-stian, files, documentation, proof, we're really good at this, very good. ... I don't know how the rest of the government could become so big in shredding; we throw nothing away, nothing." (Interview Helen Berlusconi).35

Aber nicht nur aus administrativen, sondern auch aus wissenschaftlichen Grün-den wurde alles dokumentiert; hier um eine Nachprüfbarkeit der Behauptungen und Quellen zu gewährleisten:

"We need to have so much documentation, it is not even funny, and if you don't have ... information, you are absolute positive of [as a proof], we don't publish it."

(Interview Helen Berlusconi).

Aus genau diesem Grund bewahrte Weidner ebenfalls alles auf:

"All of the correspondence of the research, like you did with the [...], is saved. I saved every bit of that. So that somebody 100 years from now, who wants to know where I got my information for the [...], can come back and find the files."

(Interview Sarah Weidner).

35 Evans (1987: 65) berichtet über eine von einem US-amerikanischen Bundesstaat betriebene therapeutische Einrichtung, daß die Produktion von Statistiken als Beleg der Tätigkeit viel wichtiger war als die therapeutische Arbeit selbst:

"This imbalanced dependence on the state governement suggests that the administration, especially the Medical Records Department, is the center of power at Midstate [Clinic]. The flow of statistics and records generated in this department provides the justification for Midstate's existence and for its securing of funds from the appropriations process at the state capital.

Thus, from the perspective of organizational survival, the institution's purpose is not to treat mental illness, but to produce records of having treated mental illness."

Ein weiteres Beispiel war Crawford, die bei der Bearbeitung der für das Hand-book

"It's just easier that way, because you keep track of what's going on. When I get a folder with the illustrations, I put an information sheet in the beginning and we all will write notes to each other on that sheet. So I say 'This is a real bad photo-graph, can we dump it?' and she'll [Sarah] write back 'No!'. Then I say 'But we have too many pictures, can you dump something else?'. And we go back and forth ... It's good to keep track of things, because, if somebody says later 'Why did you dump this photograph?', then we know. We can account for everything.

... And if ... we are arguing over whether the lettering should stay in or not, and Thomas decides that it stays in, I write a little note saying 'Leaving the writing in.

Asked per conversation with Thomas'. So yes, everything is documented."

(Interview Martha Crawford).

vorgesehenen Fotos die Entscheidungsschritte festhielt, z.T. aus einer Ar-beitserleichterung heraus, wie sie sagte, z.T. aus Dokumentationsgründen:

Nicht nur interne Bemerkungen wurden aufbewahrt, sondern auch die komplette Korrespondenz, die im Zusammenhang mit der Veröffentlichung der Handbook

"We keep this original [manuscript] from the author, we don't want it cleaned up.

Sometimes it looks like a rainbow and it makes proof-reading difficult. But it sometimes takes years, [before it is published] so we want to be able to see what the original was, what the author said, what was changed, who changed it, and why.

-Se-rie stand. Außerdem war es erklärte Politik von Dr. Thomas, jede Abänderung an den Artikeln zu dokumentieren und den einzelnen Autoren dadurch die Möglichkeit zu geben, die Überarbeitung der Manuskripte im Handbook-Büro nachzuvollziehen.

Die Mitarbeiter der Redaktion hatten daher unterschiedliche Farben, mit denen sie Bemerkungen und Änderungen in das Manuskript schrieben:

... You might come and tell us to use a computer, but after two years you would be convinced it is not good for our purposes. We don't have to clean the texts up, even though it must be some kind of a natural instinct that everything needs to be streamlined, to cut all the comments etc out. But for our purposes, for this specific project, that would be a desaster. E.g. not only the authors, but also Dr.

Thomas likes it that way, he wants to keep track, because he wants to know who did what and why." (Helen Berlusconi, Interview).

Die Dokumentation wurde zwischenzeitlich zu einem Rechtfertigungsinstrument für die Existenz des Handbook-Büros. Da wegen der sich lange hinziehenden Veröf-fentlichungszeit immer wieder die Arbeit des Redaktions-Büros in Frage gestellt wurde, verwiesen die Mitarbeiter auf ihre genau dokumentierten Tätigkeiten, die zeigen sollten, wie aufwändig die Herausgabe eines Bandes war:

"A lot of work needs to be done with the chapters. And if anybody has a question or has any doubts, the ... original files are right there. The bibliographic files are right here with the collection of the original manuscripts, as they came in before they were edited.... Everything is documented. Go back to the original and then

go to see what comes out and compare and contrast them." (Interview Dr.

Claudio Agostini).

Auf die Absicherungsfunktion von Aktennotizen weist auch Novak hin:

"Direkter Kommunikation wird kein Vertrauen beigemessen, das Ganze muß nochmals in schriftlicher Form manifestiert werden. ... Zu ihrem Auftreten und ih-rer Vermehrung führen Situationen, die als krisenhaft und unsicher empfunden werden. ... verunsicherte Abteilungen benutzen sie als Kommunikationsmedium, weil sie im Blickpunkt des Interesses von Oben stehen. Es scheint, als hieße die Devise: Jetzt ja nur alles korrekt und besonders sorgfältig machen und sich keine Fehler erlauben. Dies läßt sich dokumentieren, wenn man die entsprechenden Aktennotizen vorweisen kann" (Novak 1994: 130/131).

Die dritte Person mit einem Anteil an verwaltenden Aufgaben im Handbook-Büro war Deborah Ruben als Managing Editor des Handbook. Sie war zur Zeit meines Aufenthaltes seit vier Jahren in dieser Position und administratives Oberhaupt des Redaktionsbüros:

"I am the managing editor; it is my job to coordinate all the other staff members, schedule the volumes with the Volume-Editors. I am kind of a liason between the Volume-Editors and what's happening on the outside, and the material that comes in and is there for process by the staff members [on the] inside. [I have] to handle budgeting, ... personnel, and supervise all these entities." (Interview De-borah Ruben).

Ruben hatte die Verantwortung für den Fortgang des Projektes, also einerseits für seine Rechtfertigung gegenüber Plänen, es aufzulösen, andererseits für die Be-arbeitung der akzeptierten Beiträge durch die Redaktion. Sie hatte vorher in New York in einem Schul- und Collegebuchverlag gearbeitet und gedacht, daß die Her-ausgabe einer Enzyklopädie im Vergleich zu der von Schulbüchern eine einfache Aufgabe sei; eine Meinung, die sie ihren Angaben zufolge revidieren mußte. Vor al-lem die im Johnson Institute und dem Öffentlichen Dienst allgemein anzutreffenden Auswirkungen einer öffentlichen Bürokratie verschafften ihr Probleme, von denen sie vorher nichts geahnt hatte und mit denen umzugehen sie nicht gewohnt war. Schon kurz nach ihrer Ankunft hatte der Secretary des Johnson die Fortführung des

Projektes in Frage gestellt:

"[The secretary] would say to me 'Well, why should we keep going on doing the Handbook at all?' This is three months after I got here. I mean, this is a reality check I am given ... The secretary of the Johnson is asking me 'Why should we continue this project?'" (Interview Deborah Ruben).

Unter anderem durch ihren Nachweis, daß bis zu dem Zeitpunkt bereits Hand-book-Exemplare im Wert von rund drei Millionen Dollar verkauft worden waren, er-hielt das Handbook eine weitere Chance. Vor allem ärgerte sie, daß das eingenom-mene Geld aus dem Verkauf nicht in das Projekt zurückfloß, sondern an das Finanz-ministerium. Da das Handbook aus öffentlichen Mitteln finanziert wurde, gingen alle Verkaufserlöse an das Ministerium.

"Whenever [the Secretary] or somebody else wants to give a gift to someone, it is a Handbook. It is one of the few visible, touchable, tangible products produced by the entire Johnson. And yet.... As I began to assess the situation, I [asked myself] 'Why do I in my position have to beg for money every year?' 'Why don't I get some of the money back from the sales of the Handbook?' Nobody would have to worry about this then, ... it wouldn't be a drain on the museum, or a drain on the Institution. When I feed 50% of the pursuits of the sale of the Handbook

Aber diese Einnahmen nützten der Johnson Verwaltung, die das Geld für das Handbook zur Verfügung zu stellen hatte, wenig. Für sie war es lediglich eine Aus-gabe, der aus dem jährlich kleiner werdenden Topf zu erbringen war:

back into the office to perpetuate and complete it, I won't have a problem here.

Makes sense? Makes sense to me, but ....! Because federal money funds this, this money doesn't come back to the museum, it doesn't come back to the John-son, it goes straight into the Federal Treasury." (Interview Deborah Ruben).

"They always see the Handbook as a drain on their resources, the cost of per-sonnel, the cost of operation budget. And I can understand where they are com-ing from, because we don't get this money. They keep feedcom-ing money out, but they don't get any back." (Interview Deborah Ruben).

Für Ruben war es ein Teil der 'absurden' und starren Bürokratie des Öffentlichen Dienstes, genau wie die Arbeitsverhältnisse der Mitarbeiter, an denen sie nichts än-dern konnte. Insgesamt sah sie ihre Situation zwar als eine persönliche Herausfor-derung an, gelegentlich jedoch ließ es sie fast verzweifeln, wie sie mir im Gespräch erzählte. Da sie das bürokratische Spiel der öffentlichen Verwaltung nicht zu spielen gewohnt war, bekam sie Schwierigkeiten von allen Seiten, so daß sie sich gelegent-lich recht einsam auf ihrem Posten fühlte:

"This has been a very lonely job. ... I can't share that, I am used to be friends of my staff, and there was always an understanding of [each other]. ... I was the supervisor, they were the staff and did their job, and if not, I let them know. But still I am not used to this warrior mentality [here], everybody's got their own agenda ..." (Interview Deborah Ruben).

Mit der Bearbeitung des Handbook an sich hatte sie nichts zu tun, las aber, wie sie sagte, alle Artikel. Für die noch ausstehenden Bände hatte sie sich einige Ver-änderungen überlegt, die sie aber erst zu gegebener Zeit angehen wollte.