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In document Nachhaltigkeitsbericht ...: (Page 69-89)

63 Management 103 Daten und Fakten 128 Prüfbescheinigung 131 Indizes 144 Disclaimer

84 Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement

88 Mitarbeiter 94 Lieferanten 98 Corporate Citizenship

2 Einführung 7 Profil 19 Nachhaltigkeit 39 Weltreise 56 Siemens-Umweltportfolio 67

64 Innovation 68 Kunden und Portfolio 72 Compliance 76 Umweltschutz 80 Produktverantwortung

mit Beteiligung von Siemens wird bereits erforscht, wie dies ablaufen könnte und wie Elektroautos mit dem Strom­

netz kommunizieren können.

Im dänischen Risø wird beispielsweise derzeit auf Hoch­

touren am Kooperationsprojekt EDISON gearbeitet, was so viel bedeutet wie »Electric vehicles in a Distributed and In­

tegrated market using Sustainable energy and Open Net­

works.« Sven Holthusen, EDISON­Beauftragter beim Sektor Energy, erklärt: »Wir beschäftigen uns vor allem mit der Frage, wie man Elektrofahrzeuge schnell, sicher und effi­

zient laden kann.« 2011 soll sich bei einem Testprojekt auf der dänischen Insel Bornholm zeigen, wie alltagstauglich die Verknüpfung von Elektroauto und erneuerbaren Ener­

gien bereits ist.

Während die Partner des EDISON­Projekts vor allem die Leistungselektronik und die Schnellladetechnik betrachten, wird beim Projekt im Harz eher am Ladevorgang und an der Kommunikation zwischen Elektroautos und Netz gearbei­

tet. In München kooperieren BMW, Siemens und die Stadt­

werke München: Siemens liefert hier die Ladeinfra struktur, die Stadtwerke speisen »grünen« Strom ein, und die BMW Group stellt eine Flotte von 40 MINI­E­Fahrzeugen zur Ver­

fügung. Die Kooperationspartner sind sich sicher: Die Zu­

kunft der mobilen Fortbewegung hat bereits begonnen.

ElEKTROAUTOS:

MIT ÖKOSTROM AUF DEM RICHTIGEN KURS

lautlos und ohne CO2-Ausstoß: Schon bald werden Elektro-autos im Zusammenspiel mit erneuerbaren En ergiequellen unseren Alltag prägen – vor allem in den Städten. Fahrspaß inklusive, wie ein von Ruf und Siemens auf Basis eines Porsche-911-Chassis entwickeltes Demofahrzeug zeigt. Par-allel dazu treibt vor allem Dänemark das Projekt EDISON voran, bei dem Elektroautos als Speicher für Windstrom ge-nutzt werden sollen.

Völlig ohne Motorgeräusche und damit verbundene Emis­

sionen fährt der mit Siemens­Technologie ausgestattete Elektro­Sportwagen aus der Automanufaktur Alois Ruf GmbH. Doch wie alltagstauglich ist diese neue Techno­

logie? Entscheidend ist vor allem das Feintuning des Wech­

selspiels zwischen den Elektroautos und der Infrastruktur der Stromnetze.

Wann kann wo und wie schnell wie viel Energie zu wel­

chen Preisen geladen werden? Und könnte es sinnvoll sein, dass Elektroautos auch Energie wieder ins Netz abgeben?

An diesen Fragen tüfteln gleich mehrere Regionen mit Siemens­Unterstützung: unter anderem Dänemark, Mün­

chen und die deutsche Harz­Region. In Dänemark ist die Nutzung regenerativer Energien, vor allem des Windes, be­

reits weit fortgeschritten; so stammen hier rund 20 Prozent des Stroms aus Windkraftanlagen. Doch der Wind weht manchmal zu stark, manchmal zu schwach. Daher wird ein Stromspeicher benötigt, der die schwankenden Energie­

mengen ausgleicht. Genau hier kommt das Elektroauto ins Spiel. Die Idee: Bläst der Wind stark über die dänischen Windparks, sollen zukünftig Tausende von Fahrzeugen ih­

re Akkus zu günstigen Preisen aufladen und so den über­

schüssigen Strom auffangen. Bei Flaute können sie dann den Teil davon, den sie nicht für ihre Mobilität benötigen, wieder ins Netz zurückspeisen und so – wegen der dann höheren Vergütung – sogar Geld verdienen. Das klingt heu­

te noch wie Zukunftsmusik, aber in Kooperationsprojekten

Zukünftig sollen eCars in deutlich unter einer Stunde mit Windstrom betankt werden – oder sogar gespeicherten Überschussstrom wieder ins Netz einspeisen.

Die Rolle des Elektroautos im Energienetz der Zukunft www.siemens.com/nb/ecar

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Kunden und Portfolio

In Zeiten der Globalisierung und des forcierten Wettbewerbs wird Kundenorientierung als Differenzierungsmerkmal immer wichtiger.

Aus intensiv gepflegten Kundenbeziehungen ergeben sich für Siemens langfristige Kooperationschancen – und das über unser gesamtes Produkt- und Lösungsportfolio hinweg.

Der Kunde im Mittelpunkt

Das Siemens­Portfolio umfasst im Wesentlichen Investitionsgüter mit langen Produktlebenszyklen und langer Laufzeit bei unseren Kunden. Deshalb ist ein umfassender und kundennaher Service der Garant für eine dauerhafte und vertrauensvolle Zusammenarbeit. Eine Zusammenarbeit, die profitiert von der seit mehr als 160 Jahren bestehenden breit gefächerten Aufstellung unseres Unternehmens, unserer Innovationskraft, unserer Präsenz an den lokalen Märkten in aller Welt und lastbutnotleast von unse­

rer starken Kapitalbasis.

Dauerhafter Erfolg ist nur dann gewährleistet, wenn alle Mitarbeiter – von der Entwicklung bis hin zu Vertrieb und Service – konsequent den Kundennutzen im Blick haben. Denn für uns gilt der Leitsatz:

Statt Kunden für unsere Produkte zu finden, entwickeln wir Produkte für unsere Kunden. Die Produkt­

marktorientierung der Geschäftseinheiten bedarf aber einer Ergänzung im Sinne der kundenorientier­

ten Zusammenarbeit und der langfristigen Gestaltung intensiver Kundenbeziehungen. Dies ist das Ziel des konzernübergreifenden Siemens­Account­Management­Programms.

Unsere Großkunden betreuen wir branchenspezifisch über ein Account Management, das durch eine Gruppe von Spezialisten aus den Divisionen unterstützt wird. So entwickeln wir Teile unseres Portfo­

lios direkt mit und bei unseren Kunden, insbesondere im Bereich der Produkte und Lösungen des Siemens­Umweltportfolios (siehe auch den Abschnitt zum »Siemens­Umweltportfolio« auf Seite 56).

Dieser Ansatz wird ergänzt durch unser Executive Relationship Program: Alle Mitglieder des Vorstands sind im direkten Kontakt mit unseren wichtigsten Kunden, stehen in stetigem Dialog mit ihnen und nehmen so ihre Anforderungen unmittelbar auf.

Wer seinen Geschäfts-partnern in schwierigen Zeiten zur Seite steht und langfristig gewachsene Kundenbeziehungen vertieft, geht als Gewinner aus Krisen hervor.

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Unser strategischer Ansatz

Der sogenannte Siemens­One­Ansatz ermöglicht es uns, unseren Kunden Produkte und Lösungen aus einer Hand anzubieten. Das System unserer Kundenbeziehungen wird vom Siemens Sales Board zen­

tral gesteuert. Es formuliert die Prinzipien für Vertrieb und Kundenbetreuung. In unserer Richtlinie zur Großkundenbetreuung und Marktentwicklung (Guideline for Account Management and Market Devel­

opment) sind die Strukturen und Regelungen dokumentiert. Diese Richtlinie wird jährlich aktualisiert und ergänzt.

Unser Erfolg korrespondiert mit der Kundenzufriedenheit. Sie zu messen, unsere Kundenorientierung zu stärken und die Entwicklung zu verfolgen, dafür wurde im Jahr 2009 der Net Promoter Score als unternehmensweiter, einheitlicher Standard eingeführt. Diese international anerkannte und gebräuch­

liche Steuerungsgröße misst die Weiterempfehlungsrate bei unseren Kunden und wird einmal pro Jahr weltweit in Umfragen erhoben. Im Be richtsjahr basierte er auf dem Ergebnis von 10.240 Interviews.

Der Jahresvergleich der Werte für die einzelnen Regionen und Märkte wird zukünftig zur Ableitung spezifischer Maßnahmen dienen.

Der sorgsame Umgang mit dem Informationsbedarf und den Rückmeldungen unserer Kunden ist ein wesentlicher Bestandteil unserer auf Kontinuität angelegten Kundenbetreuung. Wir haben dafür unter anderem zahlreiche, rund um die Uhr besetzte Callcenter eingerichtet. Rund 40 Prozent der Anrufer wissen, welche Art der Unterstützung sie benötigen, aber nicht, wo sie sie finden können. Die Callcen­

ter können dank des Zugriffs auf das Siemens Sales Contact Dictionary in den meisten Fällen helfen.

Dieser Katalog mit über 130.000 Einträgen wird täglich 4.000 Mal konsultiert.

Siemens als Benchmark in der Kundenbetreuung

Zur stetigen Verbesserung der Kundenbetreuung tauscht sich Siemens regelmäßig mit Experten für Vertrieb und Kundenbetreuung aus. Eine wichtige Plattform des Benchmarkings zur Betreuung von Großkunden ist die Strategic Account Management Association (SAMA) mit Sitz in Chicago. Siemens engagiert sich in diesem Verband und wurde bereits für sein Account Management ausgezeichnet: Die Expertise unseres Unternehmens wird von Kunden und Wettbewerbern gleichermaßen als vorbildlich eingestuft.

Wie unser Siemens- One-Ansatz funktioniert, wird anschaulich am Beispiel Städte:

www.siemens.com/nb/

staedte

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Um eine hohe Qualität und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kundenbetreuung bei Siemens zu gewährleisten, haben wir das Account Management Excellence Program und das Sales Manage­

ment Excellence Program aufgelegt. Im Rahmen dieser Programme werden Schwächen­Stärken­Analy­

sen sowie Trainings­ und Qualifizierungsmaßnahmen durchgeführt – eine wichtige Voraussetzung dafür, weltweit einen gleichbleibend hohen Standard in der Kundenbetreuung zu garantieren.

Darüber hinaus führen wir mit unseren Kunden in einer Vielzahl von »User Groups« eine strukturierte Kommunikation. Großkunden, die zu den Vorreitern der Branche gehören, laden wir regelmäßig zu Kundentagen, sogenannten Customer Days, ein, um mit ihnen die Anpassung unseres Portfolios an ihre Anforderungen zu diskutieren oder gemeinsam Zukunftsszenarien (»Pictures of the Future«) zu entwickeln (siehe das Kapitel »Innovation« auf Seite 64).

langfristig die Qualität der Kundenbetreuung sichern

Das Geschäftsjahr 2009 war ohne Zweifel für unsere Kunden und für uns ein wirtschaftliches Krisen­

jahr, was zu einem deutlichen Investitionsrückgang führte. In diesem Zusammenhang haben wir aus strategischen Überlegungen die branchenspezifische Großkundenbetreuung für die Märkte Finanz­

dienstleistungen (Financials), Halbleiter (Semiconductors) und Sportveranstaltungen (Sport Venues) in Form der Market Development Boards eingestellt. Dennoch konnten wir unsere vertrieblichen Res­

sourcen im Kundenmanagement weitgehend aufrechterhalten und unsere Kunden nicht nur in ge­

wohnt hoher Qualität betreuen, sondern sogar weitere Branchensegmente wie Städte (Cities), Rechen­

zentren (Data Centers) und Energieversorger (Power Utilities) gezielt vertrieblich erschließen.

In den Wachstumsregionen führen wir die vertriebliche Erschließung konsequent und erfolgreich wei­

ter. Dafür ist nicht zuletzt der Ausbau unseres Portfolios in Richtung SMART­Produkte von zentraler Bedeutung (siehe das Kapitel »Strategie« auf Seite 22). Auf das krisenbedingt verringerte Auftrags­

potenzial und den erhöhten Finanzierungsbedarf aufseiten der Kunden haben wir ebenfalls schnell reagiert. So konnten wir Kunden mit individuellen Finanzierungslösungen von Siemens Financial Services unterstützen.

Erfahren Sie mehr über unsere branchenspezifi-schen Produkte, Lösungen und Services:

www.siemens.com/nb/

branchenloesungen

Ziele Kunden und Portfolio

Ziel Zieltermin Status

Ergebnisse des Net Promoter Score vorlegen. bis 07/2010 Die Ergebnisse der einzelnen Segmente werden mit den Vorjahres-ergebnissen verglichen. Aus Wettbewerbsgründen veröffentlichen wir die Ergebnisse nicht.

Account Management für die Zielmärkte Städte, Rechenzentren und Energieversorger starten.

bis 10/2010 Das Account Management Städte ist bereits aktiv. Für die Branchen Rechenzentren und Energieversorger finden erste Boardmeetings im Sommer statt.

Trainingsmodule für das Account Management komplettieren.

bis 04/2010 Vier von fünf Modulen bis Ende Geschäftsjahr 2009 fertiggestellt.

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Die Empfehlung von Siemens: ein Optimized­Packaging­

Plant­(OPP­)Konzept. PBG erkannte sofort das Potenzial die­

ser Strategie. Im Laufe der folgenden drei Jahre arbeiteten PBG und Siemens gemeinsam die OPP­Strategie aus. Das anfängliche Konzept entwickelte sich zu einem Entwurf und schließlich zu einer Blaupause für das Abfüllwerk.

Interoperabilität und reibungslose Kommunikation er­

möglichen den Mitarbeitern des Werks einen unerreicht hohen Visualisierungsgrad. So kann der Werksleiter an­

hand der Farben Rot, Gelb und Grün jederzeit den aktuellen Status aller Fertigungslinien auf einem Computerbild­

schirm nachvollziehen. Die grafische, berührungssensitive Benutzeroberfläche ermöglicht beispielsweise das Heran­

zoomen einer roten Linie zu dem Zweck, die Ursache einer Fehlfunktion besser bestimmen zu können. Die Ansicht ist so detailliert, dass sich sogar die einzelnen Ventile einer Abfüllanlage darstellen lassen. »Dank der ausgezeichneten Visualisierung kann der Anwender alle notwendigen Infor­

mationen einsehen«, erklärt Gursahaney. Die Ergebnisse des erarbeiteten OPP­Konzepts führten in der gesamten An­

lage zu sofortigen Verbesserungen in den Bereichen Trai­

ning, Diagnose und Wartung und letztendlich natürlich auch bei der Produktivität.

Wie sehen die kommenden Schritte aus? Das nächste Thema von PBG ist Nachhaltigkeit. Das Unternehmen ar­

beitet bereits zusammen mit Siemens an Möglichkeiten zur Überwachung des Energieverbrauchs größerer Einrich­

tungen. Die Tatsache, dass Siemens bereits über sehr viel Erfahrung darin verfügt, seine Kunden bei der Reduzierung ihrer CO2­Emissionen zu unterstützen, erweist sich dabei als herausragendes Differenzierungsmerkmal.

»Wir schätzen die Zusammenarbeit mit Siemens außer­

ordentlich. Siemens hat sich als höchst zuverlässiger Part­

ner erwiesen. Wir wollen Siemens in Phase zwei des OPP­

Konzepts auch in andere Bereiche einbinden«, so Gursaha­

neys abschließendes Urteil.

SIEMENS UND DIE PEPSI BOTTlING GROUP

ENT WICKElN EIN OPTIMIERTES MUSTER-ABFÜllWERK

Mithilfe von Siemens-Technologie steigert die Pepsi Bottling Group die Qualität und Zuverlässigkeit ihrer Abläufe und gewinnt ein hohes Maß an Flexibilität in der Fertigung. Die hochmoderne Greenfield-Anlage in Russland ist hierfür ein Musterbeispiel. Sie nahm im Juni 2009 die Produktion auf.

Die Pepsi Bottling Group (PBG) ist stolz auf ihre ambitionier­

ten Ziele und verfolgt einen klaren Kurs in Richtung Opera­

tional Excellence. Eine qualitativ hochwertige Fertigung überall auf der Welt zu gewährleisten ist für Pepsi von höchster Bedeutung. Denn Pepsi­Kunden wollen weltweit ein gutes, qualitativ hochwertiges Angebot zu einem güns­

tigen Preis. Immer mehr Kunden achten zudem darauf, dass ihre Softdrinks so umweltschonend wie möglich her­

gestellt werden. Dank der Auswahl der richtigen Technolo­

gien und der Partnerschaft mit Siemens im Automatisie­

rungsbereich kann PBG genau das bieten.

Bedarf mit schnellen Innovationen decken – Die größte He­

rausforderung für Pepsi bestand darin, Softdrinks schnell genug zu produzieren, um mit dem wachsenden Bedarf am russischen Markt Schritt halten zu können. Als sich PBG entschied, in der Nähe von Moskau ein neues Werk zu er­

richten, hatte das Unternehmen die Chance, alle Prozesse von Anfang an optimal auszugestalten. PBG beauftragte Siemens, den Betrieb des Unternehmens umfassend unter die Lupe zu nehmen und eng mit PBG an einer Vision für die Zukunft zu arbeiten. »Am Anfang wollten wir, dass sich Siemens unsere Strukturen und Abläufe genau ansieht und uns zeigt, was ein optimiertes Werk leisten muss«, so Ra­

jendra Gursahaney, Senior Engineering Director Internatio­

nal bei PBG. »Siemens sollte uns Empfehlungen zu Hard­

ware und Netzwerkarchitektur geben sowie zu einem Ge­

samtpaket mit Komponenten gleichwertiger oder besserer Funktionalität zum gleichen oder zu einem besseren Preis«, so Gursahaney weiter. Ziel von PBG war es, die Einrichtun­

gen zu standardisieren und die lückenlose Interoperabilität zwischen den Komponenten sicherzustellen.

Strategic Account Management Association (SAMA) www.strategicaccounts.org

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Effektive Kundenzusammenarbeit

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Compliance

Compliance bedeutet die Einhaltung der jeweils gültigen Gesetze und der unternehmensinternen Grundsätze und Regeln – Siemens begreift Compliance als elementaren Bestandteil seiner Integrität und damit als Grundlage von nachhaltigem, profitablem Wachstum.

Im Berichtszeitraum haben wir daran gearbeitet, Compliance noch stärker in unsere Geschäftsprozesse und unsere Unternehmenskultur zu integrieren und unser weltweites Engagement zur Korruptions­

bekämpfung auszubauen. Die Grundzüge unseres Compliance­Programms haben wir ausführlich im Nachhaltigkeitsbericht 2008 und im Geschäftsbericht 2009 dargestellt. An dieser Stelle berichten wir über wichtige Neuerungen und Veränderungen zum Vorjahr.

Compliance hat höchste Priorität

Nachhaltiges und profitables Wachstum basiert auf zwei Säulen: auf exzellenten Produkten, Lösungen und Dienstleistungen zum einen und auf vorbildlichen Geschäftspraktiken zum anderen. In beiden Bereichen wollen wir Maßstäbe setzen. Der Erfolg unseres Compliance­Programms im Bereich der Korruptionsbekämpfung beruht auf der unmissverständlichen Haltung unserer Unternehmensfüh­

rung und ihrer kompromisslosen Umsetzung im gesamten Konzern. Siemens­Vorstandsvorsitzender Peter Löscher hat die Grundhaltung unseres Unternehmens vorgegeben: »Nur sauberes Geschäft ist Siemens­Geschäft.« Auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten gilt für alle Siemens­Führungskräfte und ­Mitarbeiter: null Toleranz für Korruption. Unsere Compliance­Organisation stellt die dafür erfor­

derlichen Prozesse und Beratungsangebote zur Verfügung und unterstützt das Management bei der Zielerreichung. Umfassend vorbeugen, vorbehaltlos aufklären und Verstöße ahnden – so lauten die elementaren Voraussetzungen erfolgreichen Integritätsmanagements.

laufende Verbesserung des Compliance-Programms

Mit unserem Unternehmensprogramm Fit42010 haben wir uns ein klares Ziel gesetzt: Bis 2010 wollen wir Benchmark bei Transparenz und Compliance werden. Der erste Zwischenbericht des Compliance­

Monitors Dr. Theo Waigel vom September 2009 und das Ergebnis der zweiten weltweiten Compliance­

Mitarbeiterbefragung unter rund 90.000 zufällig ausgewählten Siemens­Mitarbeitern zeigen: Wir sind auf dem richtigen Weg. Doch das ist uns nicht genug: Wir arbeiten konsequent an der kontinuierlichen

Weiterführende Informa-tionen zum Compliance-Managementansatz:

www.siemens.com/nb/

compliance

www.siemens.com/nb08/

compliance www.siemens.com/gb/

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Verbesserung unseres Programms. So haben wir im Berichtszeitraum beispielsweise unsere Prozesse und Arbeitshilfen für Compliance weiter vereinfacht. Spenden, Mitgliedschaften und Sponsoring wer­

den mit Beginn des Geschäftsjahrs 2010 unternehmensweit nach klaren und einheitlichen Compli­

ance­Richtlinien über ein neues, elektronisches Verfahren bewertet und genehmigt. Die Einführung wurde durch ein webbasiertes Training unterstützt.

Aus den Empfehlungen des Compliance­Monitors und den Ergebnissen der weltweiten Compliance­

Mitarbeiterbefragung haben wir Maßnahmen zur weiteren Verbesserung unseres Compliance­Pro­

gramms abgeleitet, deren Umsetzung regelmäßig geprüft und dem Monitor berichtet wird. Einen Schwerpunkt der ersten Empfehlungen des Compliance­Monitors bildet die verstärkte Einbindung des mittleren Managements, die für den nachhaltigen Erfolg unseres Compliance­Programms eine wesent­

liche Rolle spielt. Die Ergebnisse der Compliance­Mitarbeiterbefragung bestätigen diese Einschätzung.

Weitere Verbesserungsmaßnahmen resultieren aus den Vorschlägen unserer Mitarbeiter oder werden im Rahmen der Aufklärung von Verstößen festgelegt.

Die besten Compliance­Regelungen sind nutzlos, wenn sie den Mitarbeitern nicht bekannt und in ihrer Anwendung nicht vertraut sind. Wir haben unsere umfangreichen Trainings­ und Kommunikations­

maßnahmen im Berichtszeitraum sukzessive ausgebaut. Mit dem Ziel, das Verständnis für die Siemens Business Conduct Guidelines, das Herzstück unseres Compliance­Programms, zu erhöhen, haben wir weltweit ein webbasiertes Training aufgesetzt. Es ist seit September 2009 in Deutsch und Englisch verfügbar und wird in 14 weiteren Sprachen bereitgestellt.

Unsere Siemens Business Conduct Guidelines stehen im Internet zum Download bereit:

www.siemens.com/nb/bcg

Meldungen möglicher Compliance-Verstöße an das Compliance-Helpdesk »Tell us«

GJ 2007 GJ 2008 GJ 2009

Korruption/Kartell 18 % 10 % 9 %

Untreue/Betrug 0 % 5 % 12 %

Andere 82 % 85 % 79 %

Ahndung von Compliance-Verstößen

GJ 2007 GJ 2008 3 GJ 2009 3

Verwarnung/Abmahnung 62 % 66 % 60 %

Beendigung des Arbeitsverhältnisses 1 30 % 26 % 31 %

Andere 2 8 % 8 % 9 %

Absolute Zahlen ~ 500 909 784

1 Diese Kategorie enthält für das Geschäftsjahr 2007 Angaben zur Trennung/Suspendierung von Mitarbeitern; die darin enthaltenen Suspendierungen sind für die Geschäftsjahre 2008 und 2009 unter »Andere« ausgewiesen. Die vorliegenden Daten sind daher nur einge-schränkt vergleichbar.

2 Enthält für das Geschäftsjahr 2007 Angaben zur Streichung von Gehaltskomponenten, für das Geschäftsjahr 2008 Angaben zum Verlust variabler und freiwilliger Entgeltbestandteile, zur Ver-setzung und Suspendierung.

3 Status zum 15. September 2009 beziehungsweise 2008.

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Siemens setzt Maßstäbe

Das Siemens­Compliance­Programm findet auch außerhalb unseres Unternehmens Zustimmung und Anerkennung. Beispielsweise stehen wir in regem Austausch mit anderen Unternehmen und unter­

stützen sie beim Aufbau effektiver Compliance­Programme. Im SAM Dow Jones Sustainability Index (DJSI World) haben wir unsere führende Stellung weiter ausgebaut und 2009 die höchstmögliche Be­

wertung in den Kategorien »Risk & Crisis Management« sowie »Codes of Conduct /Compliance« erzielt.

Wir verstehen diese Auszeichnung als Bestätigung unserer bisherigen Arbeit und als Verpflichtung für die Zukunft. Komplexe globale Herausforderungen wie die Bekämpfung von Korruption können wir nicht allein bewältigen. Deshalb engagieren wir uns weltweit für Collective Action – das gemeinschaft­

liche Handeln von Wirtschaft, Politik und Zivilgesellschaft gegen Korruption – unter anderem in Projek­

ten mit dem International Business Leaders Forum (IBLF) und im Global Compact der Vereinten Natio­

nen. In einer Arbeitsgruppe von Global Compact und Transparency International haben wir mit weite­

ren Partnern an der Entwicklung einer neuen Leitlinie zur Unternehmensberichterstattung über die Korruptionsbekämpfung mitgearbeitet.

Mit der Siemens­Integrity­Initiative fördern wir weltweit ausgewählte Projekte von Nichtregierungsor­

ganisationen und internationalen Organisationen gegen Korruption und Betrug. Unsere Erfahrungen mit dem Aufbau eines effektiven und effizienten Programms gegen Korruption werden wir externen Stakeholdern auf unserer Unternehmenswebsite zur Verfügung stellen. All dies untermauert unseren Anspruch: Wir wollen mit unserem geschäftlichen Verhalten ebenso Standards setzen wie mit unseren Produkten und Lösungen.

Ausblick

In Zukunft wollen wir unser Compliance­Programm weiter kontinuierlich verbessern und an die sich ständig ändernden Anforderungen anpassen. Einen Schwerpunkt unserer Aktivitäten wird die Verstär­

kung des »Tone from the Middle«, also des Engagements des mittleren Managements, darstellen. Auch Collective Action wird im Mittelpunkt stehen. Zudem werden wir den Compliance­Monitor weiterhin proaktiv bei seiner Arbeit unterstützen.

Weiterführende Informa-tionen zu »Compliance Insights« finden Sie unter www.siemens.com/nb/

compliance-insights

Ziele Compliance

Ziel Zieltermin

Compliance-Training

Das interne Trainingsangebot zielgruppenspezifischer ausrichten.

laufend

Tone from the Middle

Das Verständnis für Compliance bei allen Mitarbeitern durch Vorbildwirkung ihrer Vorgesetzten stärken und so integres Verhalten fördern.

laufend

Siemens-Integritäts-Initiative (Integrity Initiative) (siehe rechte Seite)

Die erste Förderrunde mit einem geplanten Volumen von rund 40 Millionen US­Dollar entsprechend den definierten Meilensteinen durchführen und bis Ende 2010 Förderverträge über diesen Betrag abschließen.

bis 12/2010 www.siemens.com/nb/compliance

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