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UNTERNEHMERIN KOMMUNE • AUSGABE 02 / NOVEMBER 2017 43

TITELTHEMA

UNTERNEHMERIN KOMMUNE:

Im Jahr des Thüga-Jubiläums soll und muss ein Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden die Tat-sache würdigen, dass vor 150 Jahren, am 22. Mai 1867 in Gotha das Unternehmen als Thüringer Gasgesellschaft gegründet wurde. Zur Bedeutung dieses Datums ist vor allem bei der Festveran-staltung am 22. Juni in München sehr viel und sehr Wichtiges gesagt worden. Wir fragen des-halb, was es Ihnen auch persönlich bedeutet, an der Spitze eines Unternehmens zu stehen, das seit anderthalb Jahrhunderten in der Welt ist, und in dieser Geschichte nicht nur extreme wirtschaft-liche Herausforderungen bewältigt hat, sondern zum Beispiel auch zwei Weltkriege?

Michael Riechel:

Sicherlich etwas Stolz, aber vor allem Ver-antwortung, für ein solch erfolgreiches Unter-nehmen die langfristig richtigen Weichen zu stellen. Dabei geht es ja nicht nur um die Zukunft der Thüga. Unsere Zukunft ist unmittelbar mit der Zukunft der kommunalen Energie- und

Wasserwirtschaft verbunden und damit mit mehreren hundert Kommunen, die unsere Kapitalpartner in den Stadtwerken sind.

UNTERNEHMERIN KOMMUNE:

Der Strom- und Gasvergleich in Ostdeutschland in den Jahren 1992 und 1993 war für die Thüga nicht nur eine wichtige Wachstumschance, sondern auch eine enorme Herausforderung als einer der wichtigsten Geburtshelfer einer neuen kommunalen Energiewirtschaft in den Neuen Ländern. Wie lautet Ihre Bilanz unter den zwei genannten Aspekten?

Stadtwerke haben sich auf Liberalisierung gut eingestellt Riechel:

Zuerst einmal möchte ich Lob und Anerkennung an die Kolleginnen und Kollegen der Thüga aus-sprechen, die 1989 die richtigen Entscheidungen getroffen haben. Die Strategie der Thüga beruhte darauf, den ostdeutschen Kommunen in der gleichen Weise zu begegnen wie den Kommunen im Westen.

Auf Basis des Minderheitsmodells hat Thüga den Kommunen in Sachsen und Sachsen-Anhalt angeboten, kommunale Wirtschaftsunternehmen DAS STADTWERK DER ZUKUNFT IST EIN KOOPERATIONSMODELL

Es gibt einen Marktdruck

für Verbundlösungen

Interview mit Michael Riechel, Vorstandsvorsitzender Thüga AG, München

D

as folgende Interview mit Michael Riechel, Vorstandsvorsitzender der Thüga AG, ist der Auftaktbeitrag zum zweiten Teil unseres großen Titelthemas, mit dem wir an gleich drei Jubiläen von energiepolitischen Entscheidungen erinnern, die zu Recht das Attribut „historisch“ verdienen. Dieser zweite Schwerpunkt betrifft 20 Jahre Liberalisierung des Energiemarktes, und er hat unter mehreren Aspekten einen so engen Bezug zur Thüga, dass es geradezu zwingend ist, gleich zu Beginn den Vorstandschef des deutschlandweit größten und wichtigsten kommunalwirtschaftlichen Netzwerkes zu Wort kommen zu lassen.

Zunächst repräsentiert die Thüga selbst mit ihrer 150jährigen Geschichte, aus welchem Holz man geschnitzt ein muss, um angesichts von oft kaum absehbaren Entwicklungen auf den Märkten – beispielhaft sei die rasante Verdrängung von Gas durch die Elektrizität Ende des 19. Jahrhunderts bei der Stadtbeleuchtung genannt – den Unternehmensbestand nicht nur zu sichern, sondern auch auf gänzlich neuen Geschäftsfeldern schnell wieder an der Spitze zu stehen. Zum zweiten hat die Thüga als Mitglied im E.on-Konzern noch die Zeiten erlebt, in denen man zu Recht von den „Großen Vier“ sprach, und zwar in dem Sinne von Marktbeherrschung, ja Monopolstellung. Und drittens schließlich hat sich das allseits bekannte „Thüga-Modell“ immer dann als besonders leistungsfähig gezeigt, wenn die mittelständische und lokal aufgestellte kommunale Energiewirtschaft mit solchen Veränderungen konfrontiert war, die den Begriff Paradigmenwechsel tatsächlich auch verdienen. Die drei besonders gravierenden Prozesse seit 1990 sind ja auch wegen dieser Relevanz für die Stadtwerke Gegenstand unseres Titelthemas. Und sie prägen folgerichtig auch die Fragen, die wir an Michael Riechel stellten.

Michael Riechel

Im Jahre 1997 verabschiedete die Europäische Kommission eine Direktive zum europäischen Strommarkt. Danach sollte jedes Land seinen Strommarkt schrittweise liberalisieren. Die Richtlinie ist aber nur zögerlich und sukzessiv in nationales Recht umgewandelt worden.

In Deutschland wurde der Strommarkt 1999 vollständig liberalisiert.

Der Gasbereich folgte sieben Jahre später.

aufzubauen. Damit hatte Thüga mehr oder weniger eine Alleinstellung, denn die meisten Marktakteure setzten auf Mehrheitsstrukturen. Im Rahmen einer großen Solidarisierung haben Kollegen aus dem Westen gemeinsam mit ihren Kollegen aus den ehemaligen Energiekombinaten die Unternehmen aufgebaut und diese waren bzw. sind zum Teil heute noch effizienter und schlanker aufgestellt, als die

„alten“ Stadtwerke im Westen.

UNTERNEHMERIN KOMMUNE:

Sie werden sich an die düsteren Prophezeiungen erinnern, wonach die Liberalisierung des Energie-marktes in den Endneunzigern des alten Jahr-tausends zum großen Sterben der Stadtwerke führen werde. Das Szenario ist nicht nur nicht eingetreten. Die Stadtwerke sind im Gegenteil robuster und innovativer geworden, und sie haben sich sogar zahlenmäßig vermehrt. Aus heutiger Perspektive könnte man folgern, dass die Stadt-werke die Liberalisierung als Chance bestens genutzt haben. Würden Sie dieser Einschätzung zustimmen, und wie hat das Thüga-Modell dazu beigetragen, dass die kommunalen Energiever-sorger den Wettbewerb nicht etwa nur überstanden haben, sondern ihn sogar maßgeblich mit prägen?

Riechel:

Ich halte es für gefährlich zu sagen, schau mal, damals wurden sehr düstere Prophezeiungen zur Stadtwerkezukunft geäußert, aber diese haben sich nicht bewahrheitet, weil die Stadtwerke alles richtig gemacht haben. Das muss man differenziert betrachten, denn zu diesem Ergebnis haben sicher-lich auch Marktentwicklungen beigetragen, die positive Effekte auf die wirtschaftliche Situation der Stadtwerke hatten und ihnen in den Schoß gefallen sind. Aber grundsätzlich betrachtet ist es so, dass sich die Stadtwerke auf die Herausforderungen der Liberalisierung gut eingestellt haben. Damit konnten sie ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern. Im Regelfall dort am besten, wenn stabile Kooperations-beziehungen entwickelt wurden.

In der Thüga-Gruppe haben wir eine Viel-zahl von gemeinschaftlichen Lösungen entwickelt, damit Stadtwerke diesen Wettbewerb erfolgreich annehmen können. Diesen Aufgaben müssen wir uns weiter stellen, denn die Herausforderungen der Zukunft sind wesentlich anspruchsvoller. Neben der Liberalisierung müssen Stadtwerke drei weitere Trans-formationsprozesse meistern: Dekarbonisierung, Dezentralisierung und Digitalisierung.

UNTERNEHMERIN KOMMUNE:

Weil die Stadtwerke so kräftig sind, wird ihnen bei der Gestaltung der Energiewende – auch unter Hinweis darauf, dass das neue Energie-zeitalter sehr viel dezentraler ist und vor allem werden wird – eine maßgebliche Rolle zugesprochen. Das ist objektiv zutreffend. Wir

fragen Sie aber, ob die Politik die bestehenden Rahmenbedingungen schon so optimiert hat, dass die kommunalen Energieunternehmen diese Rolle spielen und ihre lokale und regionale Gestaltungskraft auch entfalten können?

Riechel:

Bevor ich auf die Frage zur Ausgestaltung der Politik eingehe, nur ein kurzer Kommentar zum Begriff Dezentralisierung: Früher wurde Dezentralisierung in Verbindung mit Stadtwerken genutzt, also das Übertragen von Aufgaben der alten Verbund-unternehmen auf Stadtwerke. Heute verstehen Bürger und Energiekunden unter dem Wort Dezentralisierung das Übertragen von energie-wirtschaftlichen Aufgaben auf sich selbst. Die kleinste Einheit der Dezentralisierung ist der einzelne Kunde. Zu ihrer Frage, ob die Politik geeignete Rahmenbedingungen schafft, möchte ich sehr deutlich werden: Nahezu alle energie-politischen Weichenstellungen berücksichtigen kaum oder gar nicht das bestehende Geschäfts- und Organisationsmodell eines Stadtwerkes. Die Unter-nehmen müssen das zur Kenntnis Unter-nehmen, und noch konsequenter ihre Geschicke mit Blick in die Zukunft in die eigene Hand nehmen.

Smart-Cities wird es im Regelfall wegen der enormen Aufwände nur in Netzwerken geben UNTERNEHMERIN KOMMUNE:

Zentrale Prozesse der Energiewende sind die Digitalisierung und die Dekarbonisierung des Wärmemarktes. Wie funktioniert das Thüga-Modell bei der Umsetzung?

Riechel:

Wir nutzen die Chance, dass nahezu alle 100 Unternehmen der Gruppe vor der gleichen Auf-gabe stehen. Dazu führen wir die Unternehmen

zusammen und ermitteln die Bedarfe. Es folgen gemeinsame Ausschreibungen nach passenden Lösungen bzw. unsere Plusgesellschaften entwickeln eigene Konzepte. So sorgen wir für wirtschaftliche Effizienz und sichern die operative Umsetzung in den Unternehmen gemeinsam ab. Lassen Sie mich ein konkretes Beispiel bei der Umsetzung des Messstellenbetriebsgesetzes geben. Hier stehen Stadtwerke vor der Frage, ob sie auch in Zukunft grundzuständiger Messstellenbetreiber sein wollen und angesichts der regulatorisch bedingten Preis-obergrenze diese Aufgabe wirtschaftlich ausüben können. In einem großen und über mehrere Jahre angelegten Projekt haben wir uns gemeinsam mit den Unternehmen die Herausforderungen angeschaut und über die Thüga SmartService ein Dienstleistungsangebot entwickelt, dass im Markt führend ist und von vielen Stadtwerken, auch außerhalb der Thüga-Gruppe, präferiert wird.

UNTERNEHMERIN KOMMUNE:

Man hört immer häufiger, dass die Stadtwerke als die Motoren von Smart-Cities fungieren sollen, ja müssen. Teilen Sie diese Einschätzung und wenn ja, wie müssen sich die Unter-nehmen wandeln, um diesen sehr komplexen Anforderungen gerecht zu werden und welche Impulse und Know-how-Transfers muss das Thüga-Netzwerk geben?

Riechel:

Smart-Cities sind sicherlich ein großer und nicht exakt definierter Begriff. Unabhängig von der Frage, ob Stadtwerke in dieser Hinsicht agieren wollen, besteht in beiden Fällen das Erfordernis, bestehende Wertschöpfungsprozesse zu sichern und um sich neue Geschäftsfelder zu erschließen. Wir sind der Überzeugung, dass dies ein Geschäftsfeld für Stadtwerke werden kann und sie gut beraten sind, sich darauf vorzubereiten. Wichtig ist, dass dieses Geschäftsfeld von einem Unternehmen alleine

Mit dem Angebot der Thüga SmartServices können Stadtwerke die Herausforderungen des Smart Meter Rollouts meistern.

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© 2017 PricewaterhouseCoopers Legal Aktiengesellschaft Rechtsanwaltsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten.

„PwC Legal“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Legal Aktiengesellschaft Rechtsanwaltsgesellschaft, die zum Netzwerk der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) gehört. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

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nicht erschlossen werden kann. Die notwendigen Investitionen in IT-Infrastruktur, der Kompetenz-aufbau und die Aufwendungen für den operativen Betrieb lassen sich über eine Stadt als Kunde nicht refinanzieren. Auch hier gilt es, die kommunalen Kräfte bundesweit zu bündeln und sich des Themas in Kooperationen anzunehmen. Dabei unterstützen wir unsere Partner und entwickeln den Lösungs-rahmen gemeinsam.

UNTERNEHMERIN KOMMUNE:

Können Sie sich die Stadtwerke der Zukunft – wir schauen hier vor allem auf die kleinen und mittleren Unternehmen, die diese Unter-nehmensgruppe prägen – ohne die Einbettung in Netzwerke überhaupt noch vorstellen?

Riechel:

Wir sind der Überzeugung, dass Stadtwerke ohne strategische Partner langfristig die Komplexität des Marktes nicht stemmen werden. Das hat nichts damit zu tun, dass sie dazu nicht intellektuell in der Lage wären. Das Problem sind die dafür nötigen Aufwendungen, denen eine zu kleine Anzahl von Kunden gegenübersteht. Viele der notwendigen Entwicklungen lassen sich nur refinanzieren, wenn über Kooperationen, die ent-sprechenden Skaleneffekte erreicht werden können.

Kooperationsmanagement, also die Fähigkeit, sich in Verbünden und Netzwerken zu bewegen, wird eine entscheidende Kompetenz von Stadtwerken werden. Aktuell investieren wir viel Know-how in die Entwicklung von Plattformen. Dazu gehört auch die methodische Seite: Also wie muss eine solche Plattform konfiguriert sein, damit ein Stadt-werk mit möglichst wenig Aufwand die Leistung in Anspruch nehmen kann.

Ein Stadtwerke-Geschäftsführer soll sich aus unserem Lösungsportfolio unterschiedliche Produkte nehmen können und die Sicherheit haben, dass diese wie bei Plug und Play untereinander kompatibel sind, beispielsweise die Leistungen rund um das Aufgabengebiet Messstellenbetrieb.

Gleichzeitig schaffen wir durch unsere Beratung sowie durch die zentralen und standardisierten Dienstleistungs- und Unterstützungsangebote, unserer so genannten Plusgesellschaften Mehrwert.

Das ganze Thema Dienstleistungsunterstützung ist ein stark wachsender Kompetenzbereich. Allein in

den Plusgesellschaften der Thüga-Gruppe arbeiten mittlerweile 600 Mitarbeiter und weitere rund 100 Experten im Beratungsbereich der Thüga. Wir als Thüga-Gruppe verstehen und leben einen solchen kommunalen Verbund, der sich immer wieder an den Zukunftsherausforderungen von Stadtwerken ausrichtet.

„Zusammenarbeit schafft Mehrwert“

UNTERNEHMERIN KOMMUNE:

Diese Einschätzung wird von den allermeisten geteilt, auch auf Ebene der Verbände wie dem VKU. Ergibt sich daraus auch eine Wachstums-chance für die Thüga?

Riechel:

Ja, wir wollen unseren Verbund weiter ausbauen.

Wenn wir den Markt betrachten, dann gibt es zwei gegenläufige Tendenzen. Auf der einen Seite haben die Kommunen aufgrund der Niedrigzins-phase deutlich bessere Möglichkeiten, sich zu refinanzieren als vor fünf bis zehn Jahren. Des-halb gibt es auch keinen großen Bedarf mehr, sich von Stadtwerkeanteilen zur Konsolidierung der kommunalen Haushalte zu trennen. Auf der anderen Seite nimmt die Komplexität des Stadt-werkegeschäftes zu, Wettbewerb und Regulierung setzen der Ertragskraft von Stadtwerken zu. Dies registrieren viele Kommunen. Fakt ist, dass der Beratungs- und Zusammenarbeitsbedarf zur Sicherung der Ertragskraft der kommunalen Energieversorger beständig steigt und wir dazu ein überzeugendes Leistungsportfolio haben, das in dieser Form einzigartig ist. Das macht uns zuversichtlich.

UNTERNEHMERIN KOMMUNE:

Die Thüga hat aus einer fundierten Analyse die Prognose abgeleitet, dass der sogenannte Profitpool der deutschen leitungsgebundenen Energiewirtschaft bis Anfang der 20er Jahre dieses Jahrhunderts um bis zu 25 Prozent sinken wird. Aus Sicht der Kommunen gibt diese Entwicklung Anlass zur Besorgnis: Zum einen spielen die Gewinne aus der kommunalen Energiewirtschaft auch in Zukunft eine wichtige Rolle für die kommunalen Haushalte.

Zum anderen führen abnehmende Erträge auch zu einer Schwächung der Investitions-kraft, wobei zur Gestaltung der Energiewende ein gegenteiliges Szenario vonnöten wäre.

Welche strategischen Wege sehen Sie, um dem skizzierten Trend zu begegnen, und wie muss sich in diesem Zusammenhang das Thüga-Modell optimieren, damit die Stadt-werke auch im neuen Zeitalter der „Erneuer-baren“ und der Digitalisierung an der Spitze stehen?

Riechel:

Ich könnte jetzt auf alle meine bisherigen Antworten verweisen. Lassen Sie mich aber ein wenig pointieren: Gemeinsam mit unseren Beteiligungen und unseren Kapitalpartnern werden wir das Stadtwerk neu erfinden müssen. Auf der einen Seite gilt es, die bestehende Prozess- und Kostenexzellenz der Unternehmen zu erhöhen.

Der Marktdruck wird größer und es gibt viele regionale Kooperationsmöglichkeiten, etwa bei den Netzen. Es ist ja das bundespolitische Ziel, größere Einheiten zu schaffen, die Anreizregulierung ist letztlich langfristig darauf ausgerichtet.

Wir merken bei uns in der Thüga-Gruppe, dass das Interesse an regionalen Konsolidierungen und Arrondierungen zunimmt, um die Wett-bewerbsfähigkeit der Unternehmen auszubauen.

Auf der anderen Seite geht es darum, dem dezentralen Geschäftsmodell der Stadtwerke neue Erlösquellen zu erschließen, um die Ertragskraft der Unternehmen zu sichern beziehungsweise auszubauen. Die Informationen über die Kunden, das Wissen über ihr Verbraucherverhalten, das ist ein wertvoller Hebel. Und das kann für uns als Verbund ein großer Vorteil sein, weil wir in der Lage sind, entsprechende Produkte gemeinschaft-lich zu entwickeln und mit günstiger Kosten-struktur dezentral den Partnerunternehmen zur Verfügung zu stellen. Oder einfacher ausgedrückt:

Zusammenarbeit schafft Mehrwert. n Das Interview führte Michael Schäfer

www.thuega.de

UNSER GESPRÄCHSPARTNER Michael Riechel wurde am 26.5.1961 in Osterode am Harz geboren. Nach erfolg-reichem Studium der Ingenieurwissenschaf-ten an der Technischen Universität Clausthal begann er 1987 seine Berufstätigkeit bei der Mark Producing Inc., Houston, und Veba Oel Gelsenkirchen. 1990 wechselte er zur Preuss-ag AG, Hannover, wo er bis 1993 als Leiter Betriebstechnik und Lagerstätteningenieur tätig war. 1993 begann seine Tätigkeit im E.on-Konzern. Zunächst als Abteilungsleiter bei der E.on Ruhrgas, Essen, und E.on Ruhr-gas, UK, London. 1996 avancierte er zum Be-reichsleiter in Essen, 1999 wurde er Direktor der technischen Betriebe, ebenfalls bei E.on Ruhrgas, Essen.

Seit 2006 ist er Mitglied des Vorstandes der Thüga AG, seit 2015 Vorsitzender des Vorstan-des, zugleich auch Vorsitzender der Geschäfts-führung der Thüga Management GmbH und Vorsitzender des Vorstandes der Contigas Deutsche Energie-Aktiengesellschaft.

Wir sind der Überzeugung, dass Stadtwerke ohne strategische Partner langfristig die

Komplexi-tät des Marktes nicht stemmen werden.

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Michael Riechel

i infos

UNTERNEHMERIN KOMMUNE • AUSGABE 02 / NOVEMBER 2017 47

TITELTHEMA

TEIL 2: 20 JAHRE LIBERALISIERUNG

Prof. Dr. Michael Schäfer leitet die Runde mit einigen Anmerkungen zu aktuellen Implikationen der Daseinsvorsorge-Debatte ein. Paragraf 87f Grundgesetz sichere eine flächendeckende angemessene und ausreichende Versorgung mit Dienstleistungen des Postwesens und der Tele-kommunikation zu, doch aktuell wird die Bundes-netzagentur von Beschwerden überhäuft. Dem institutionalisierten Arm der bundesdeutschen Regulierung blieben aber offenbar keine anderen Möglichkeiten, als in einer Protestnote die privatisierten Dienstleister auf dem Postmarkt zu einer grundgesetzkonformen Aufgabenerfüllung und zu einer zeitnahen Zustellung anzuhalten.

Seit dem gescheiterten Börsengang der Deutschen Bahn hätten sich die Trassengebühren im Schienennetz um knapp 20 Prozent erhöht.

Im Vergleich dazu seien die Mautgebühren auf den deutschen Autobahnen um 17 Prozent gesunken. Die gegenläufigen Entwicklungen bei den Nutzungsgebühren für Straße und Schiene deuteten darauf hin, dass der Bund alles dafür tue, seine selbstgesteckten Emissionsminderungs-ziele für 2020 und 2030 zu konterkarieren.

Der Verkehr sei der einzige Bereich, in dem die Emissionen seit dem Jahr 1990 gestiegen seien.

Mit einer Erhöhung der Mautgebühren auf den Autobahnen und einer gleichzeitigen Minderung der Trassengebühren wäre es nach Schätzungen des Wuppertal-Instituts vergleichsweise leicht möglich, in den kommenden Jahren 20 bis 25 Prozent der verkehrsbedingten Emissionen einzusparen.

Prof. Dr. Schäfer identifiziert bei der Daseins-vorsorge eine Doppelmoral des Staates. Wenn die Infrastrukturen öffentlich sein sollen, dann

müsse der Daseinsvorsorgeauftrag im Mittel-punkt stehen. Tatsächlich aber würden die Bahntrassen als einzig lukrative Cash-cow des staatlichen Bahnengagements missbraucht. Vor zehn Jahren hätte die Bahn noch etwa 15 Prozent, heute mittlerweile fast 50 Prozent ihres Ertrages aus dem Netz generiert.

Die öffentliche Hoheit über die Netze der Daseinsvorsorge sei also mitnichten eine Garantie für die angemessene Berücksichtigung des Gemein-wohls. Ganz ähnlich verhalte es sich beim Breitband.

Hier habe es die Politik versäumt, einen flächen-deckenden Ausbau aktiv zu gestalten. Der völlig unzureichende Erschließungsgrad insbesondere in strukturschwachen Regionen könne nicht jenen Akteuren zugeschrieben werden, die zwingend wirtschaftlich handeln müssen, sondern jenen, die durch mangelhafte Ausschreibungen völlig falsche Akzente gesetzt haben, so Prof. Dr. Schäfer.

Im Anschluss an diese Beispiele soll diskutiert werden, wie sich die Strukturen der Daseinsvor-sorge möglichst optimal organisieren lassen, um ökonomische, ökologische und soziale Ziele in Einklang zu bringen und um privates und öffentliches Engagement zum beiderseitigen Vorteil zu vernetzen. Dazu müsse im Hin-blick auf die Infrastrukturen ergründet werden, inwieweit diese getrennt zu betrachten sind und welche Grundsätze notwendigerweise auf alle Sparten der Daseinsvorsorge angewendet werden müssen. Falk Schäfer, Chefredakteur von UNTERNEHMERIN KOMMUNE, schlägt eine deduktive Vorgehensweise vor. Er will zunächst beleuchten, welche Aufgaben im Sinne der Daseinsvorsorge der öffentlichen Hand

zuzuordnen sind, um in der Folge zu klären, unter welchen Prämissen und in welchen Strukturen sich dies bestmöglich organisieren lässt.

Ludger Rethmann kritisiert die bundeseigene Zuständigkeit des Postvertriebs. In den USA gäbe es für diese Leistung nicht nur einen Monopolisten, sondern mehrere private Dienste. Für Deutschland schlägt er analog zur Abfallentsorgung ein Modell vor, innerhalb dessen eine temporär begrenzte

Monopol-stellung für einzelne Regionen ausgeschrieben wird und welches eine konsequente Evaluation der Leistungen ermögliche. Dies sei allemal besser, als lediglich Anteile zu verkaufen und sich ansonsten aus der Verantwortung zurückzuziehen.

Diskussion

öFFENTLICHE DASEINSVORSORGE UND PRIVATES ENGAGEMENT

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