Kapitel VI: Aktuell dominierende Organisationskonzepte für Bankbetriebe

3. Holdingkonzept

Nachdem schon partiell, wie beim Lean-Banking-Modell von Heimerl-Wagner/Herbeck, auf den Grundgedanken rechtlich selbständiger Unternehmen zurückgegriffen wurde, soll nachfolgend noch einmal explizit auf Holding-strukturen1 als Organisationskonzept eingegangen werden um zu prüfen,

1 Vgl. U. Christians / M. Klement, Bankenholding, 1996, S. 339-344.

inwieweit das Modell lebensfähiger Systeme geeignet ist, Empfehlungen und Anregungen im Rahmen dieses Organisationskonzeptes zu geben. Nicht nur bei der Diskussion um Profit-Center-Konzepte bzw. Lean-Banking-Konzepte können Holdingstrukturen eine Rolle spielen, sondern ebenfalls bei der Gegenüber-stellung von Universal- und Spezialbankstrategien1.

Unter einer Holdinggesellschaft bzw. einer Holding ist „eine Unternehmung zu verstehen, deren betrieblicher Hauptzweck in einer auf Dauer angelegten Beteiligung an einer (oder mehreren) rechtlich selbständigen Unternehmung(en) liegt“2. Dabei läßt eine Holding im Hinblick auf ihre Funktion und Struktur vielfältige Variationen zu3.

Das organisationstheoretische Lösungspotential einer Holdingstruktur läßt sich in sechs Aspekte unterteilen4. Zunächst ermöglicht die Holdingstruktur, Komplexi-tät zu reduzieren, da sie Zielsetzung, Willensbildung und Durchsetzung auf mehrere Hierarchieebenen verteilt. Dies führt zusammen mit der Konzentration auf konzernbezogene Führungsaufgaben innerhalb der Holding zu verminderten Weisungs-, Informations- und Zielbeziehungen und somit zu einer qualitativen und quantitativen Entlastung der obersten Führungsebene. Ob steigende Umwelt-komplexität eine rechtliche Verselbständigung zwingend erforderlich macht, muß in diesem Zusammenhang bezweifelt werden, da auch in einem einzelnen Unter-nehmen Hierarchieebenen analog zum Modell lebensfähiger Systeme unter-schieden werden können.

Darüber hinaus gilt als zweite Stärke einer Holdingstruktur aus Sicht des Modells lebensfähiger Systeme eine erhöhte Transparenz im Vergleich zu den Teilein-heiten eines Gesamtunternehmens, da im Gegensatz zu Cost- oder

1 Vgl. G. Braunberger, Universalbank, 1995.

2 T. Keller, Unternehmensführung, 1993, S.32.

3 K. Bleicher, Holdings, 1992, S.71.

4 T. Keller, Unternehmensführung, 1993, S. 202-245.

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Strukturen nicht die einseitige Betonung der Erlös- oder Kostenverantwortung im Vordergrund steht, sondern alle bilanzwirksamen, monetär quantifizierbaren Aktivitäten eines eigenen Rechnungswesens erfaßt werden. Durch eine derart objektivierbare Zuordnung von Einnahmen und Ausgaben wird vor allem ver-mieden, daß es zu Brüchen zwischen Vertretungsbefugnis und Verantwortung kommt.

Aus Sicht des Modells ist das Reduzieren bzw. Eindämmen von Risikofaktoren und Haftungsdurchgriffen eine dritte Stärke von Holdingstrukturen, soweit durch horizontale und vertikale Segregation haftungsrechtlich voneinander unabhängige Unternehmenseinheiten geschaffen wurden. Dies ist aus organisationstheoreti-scher Betrachtung trotz der Bedeutung in der betrieblichen Praxis eher ein Nebenprodukt.

Zudem sollen Holdingstrukturen auch mehr Flexibilität ermöglichen1. Diese Flexibilität ist sowohl strategisch wie strukturell zu sehen, da aufgrund der recht-lichen und operativen Trennung der einzelnen Holdingunternehmen nebeneinan-der völlig unterschiedliche Organisationskonzepte und Strategien verfolgt werden könnten, ohne die Gefahr von Reibungsverlusten einzugehen. Die Ausrichtung auf einen begrenzten Umweltausschnitt bei verringerter Größe der operativen Einheiten erleichtert ein flexibles Reagieren auf wechselnde Rahmenbedingungen und ermöglicht so, sich wechselnden Umweltbedingungen des Marktes und der Technologie anzupassen2. Aus Sicht der Konzernspitze ermöglichen selbständige Einheiten eine flexiblere In- und Desinvestitionspolitik3.

Als vorletzter Punkt ist aus Sicht des Modells lebensfähiger Systeme noch auf die bei einer Holdinglösung erwartete positive Motivationswirkung zu verweisen.

Dabei stehen die stärkere Motivierung von Mitarbeitern durch Teilnahme an

1 Vgl. K. Bleicher, Holdings, 1992, S. 73.

2 K. Bleicher, Organisation, 1991, S. 654.

3 Vgl. G. M. Becker, Implikationen, 1997, S. 107.

Zielbildungsprozessen, der Abbau unübersichtlicher Unternehmensstrukturen und die Förderung höherer individueller Bedürfnisse, wie beispielsweise größere Autonomie auf der mittleren Führungsebene, im Vordergrund. Strukturbedingt können sich derartige Effekte primär nur auf der zweiten Führungsebene einstellen, da sich für die anderen Mitarbeiter neben einer eventuell leichter verständlichen Unternehmensstruktur keine weiteren Änderungen ergeben.

Als sechster Aspekt sind für eine bankbetriebliche Umsetzung von Holding-lösungen die gesetzlichen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, die sich in Struktur- und Anlagenormen widerspiegeln. Bei Strukturnormen geht es um das Verhältnis von Eigenkapital zur Gesamtbeteiligung einer sich beteiligenden Unternehmung. Darüber hinaus werden aber auch Art und Umfang der Beteili-gung an sich geregelt. Die Rechtsgrundlage für obige Normen findet sich im Kreditwesengesetz1, deren wichtigste Vorschriften im Hinblick auf eine Holdingstruktur nachfolgend kurz aufgeführt sind.

Für eine Holdinggesellschaft sind sämtliche Vorschriften des Kreditwesen-gesetzes einzuhalten, sofern diese Bankgeschäfte im Sinne des § 1 KWG betreibt.

Gruppenangehörige Kreditinstitute müssen gemäß § 10a KWG zudem insgesamt ein angemessen haftendes Eigenkapital im Sinne des § 10 KWG haben.

In § 12 Abs. 1 KWG wird festgelegt, daß die Anlagen eines Kreditinstituts (z. B.

in Grundstücken, Gebäuden, Betriebs- und Geschäftsausstattung, Schiffen, Anteilen an Kreditinstituten und an sonstigem Vermögen) zusammen das haftende Eigenkapital nicht übersteigen dürfen. Darüber hinaus muß nach § 12a KWG eine „erhebliche Beteiligung“ angemessen mit Eigenkapital unterlegt werden. Das Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen kann in diesem Zu-sammenhang gemäß § 12a, Absatz 2 KWG die Fortführung der Beteiligung

1 Dabei gelten auch Kapitalanlagegesellschaften (§ 2 KAGG), Hypothekenbanken (§ 1 Hyp-BankG) und Bausparkassen (§ 1 BausparG) als Kreditinstitute im Sinne des § 1 KWG.

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untersagen, wenn Eigenkapital fehlt (§§ 10, 10a KWG1), wenn die Großkredit-grenzen gruppenweit wiederholt überschritten wurden (§ 13a KWG) oder die quotal zusammengefaßten Monatsausweise nicht erbracht werden (§ 25, Abs. 2 KWG).

Weiterhin zählt nach § 19, Abs. 1 KWG auch die Beteiligung eines Kredit-instituts an der Unternehmung eines Kreditnehmers als Kredit, sofern die Beteiligung mindestens 25% des Kapitals der Unternehmung erreicht. Sobald Beteiligung und Kreditbetrag 15% des haftenden Eigenkapitals eines Kredit-instituts übersteigen und damit als Großkredit gelten, sind die Beträge zu-sammengenommen als Großkredit der Deutschen Bundesbank anzuzeigen2.

Auf zusätzliche Einschränkungen der Beteiligungsmöglichkeiten bei Hypo-thekenbanken und Bausparkassen soll hier nicht weiter eingegangen werden. Dies gilt ebenso für die steuerrechtliche Problematik einer Holdingstruktur, die zu Umwandlungskosten und Problemen bei der Vermeidung von Mehrfachbe-steuerung führen kann3.

Problematisch ist aus Sicht des Modells lebensfähiger Systeme das Fehlen der Subsysteme 2 und 4. Dies verstärkt die durch eine rechtliche Selbständigkeit ohnehin schon bestehenden Verselbständigungs- und Dezentralisierungs-tendenzen von Tochtergesellschaften4.

Aus Sicht des Modells lebensfähiger Systeme scheinen die Stärken und Schwächen einer Holding vor allem aus der Aufteilung der Gesamtbank in zahl-reiche rechtlich selbständige Teileinheiten zu resultieren. Für die Aufteilung der jeweils betrachteten Teileinheiten ist allerdings eine rechtliche Selbständigkeit

1 Zum Problem der finanziellen Haftung als wirtschaftlicher Leistung im Zusammenhang mit §10 KWG vgl. G. Liebau, Haftung, 1990, S. 34.

2 § 13 Abs. 1 KWG.

3 W. D. Schwartzkopff, Holdingstrukturen, 1993, S. 46-50 und die dort angegebene Literatur.

4 Vgl. W. Bernhardt / P. Witt, Holding-Modelle, 1995, S. 1357-1358.

nicht zwingend erforderlich. Die Vorzüge und Schwächen des Holdingkonzepts erwachsen somit nicht in erster Linie aus organisationstheoretischen Über-legungen, sondern basieren vor allem auf den damit verbundenen Wettbewerbs-vor- und -nachteilen sowie den (steuer-)rechtlichen Konsequenzen, die sich je nach betrachtetem Unternehmen und seiner Branche unterschiedlich auswirken.

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Im Dokument Beers Modell lebensfähiger Systeme und seine exemplarische strukturelle und instrumentelle Anwendung auf den Bankbetrieb unter Berücksichtigung aktuell dominierender bankbetrieblicher Organisationskonzepte (Seite 193-199)