2 Stand des Wissens
2.5 Führungsgrößen betrieblicher Art
2.5.5 Managementanforderungen
2.5.5.2 Management als Institution in landwirtschaftlichen Unternehmungen… 59
Nachdem die allgemeinen Begrifflichkeiten zu Management abgehandelt worden sind, soll jetzt eine Art Einordnung der beiden Bedeutungsvarianten des Managements in landwirtschaftlichen Betrieben erfolgen.
Management als Institution, das auch als personenorientiertes Managementkonzept bezeichnet werden kann, ist eine Gruppe von Personen, die Träger von Managementaufgaben sind. Wie sieht in einem landwirtschaftlichen Unternehmen eine solche Gruppierung von Aufgaben- bzw. Managementträgern aus? Um eine gezielte hierarchische Einstufung vornehmen zu können, sollte auch wieder an dieser Stelle auf das
Management
Management im
institutionellen Sinn Management im funktionalen Sinn
Ebenenmodell der Produktion in landwirtschaftlichen Unternehmen erinnert werden. Die Einstufung und Unterscheidung in oberstes bzw. oberes Management, auch bekannt unter Top-Management, in mittleres Management (Middle Management) und unteres Management (Lower Management), die in der Literatur mehrfach anzutreffen sind, können in ähnlicher Weise für die einzelnen Ebenen in landwirtschaftlichen Unternehmungen formuliert werden.
Somit wäre das Top-Management in der Spitze der Unternehmenspyramide bzw. in der Unternehmensleitebene anzutreffen. Verfolgt man diese Struktur weiter, ist in der Produktionsleitebene das Middle Management angesiedelt. Auch in diesem Zusammenhang ist die Aufteilung und Trennung in verschiedene hierarchische Ebenen davon abhängig, welche Struktur der einzelne Betrieb bzw. das einzelne Unternehmen aufweist.
2.5.5.3 Management als Funktion in landwirtschaftlichen Unternehmungen
Nach der Einordnung des Managements im institutionellen Sinn soll im folgenden Abschnitt das Management als Funktion näher beschrieben und in Verbindung mit landwirtschaftlichen Betrieben gebracht werden. Die Funktionen und Aufgaben die ein Manager ausübt, auch als handlungsorientiertes Managementkonzept bezeichnet, sind in zahlreichen Managementfunktionskatalogen niedergelegt und fast nicht mehr überschaubar. Es haben sich hierbei fünf Basisfunktionen herausgebildet, die für die Funktion des Managers unabdingbar scheinen:
1. Planung 2. Organisation 3. Personaleinsatz 4. Führung
5. Kontrolle
Planung
Das Management hat die zielgerichtete Gestaltung, Steuerung und Entwicklung der Unternehmung als Aufgabe. Die Veränderungen in den äußeren und inneren Rahmenbedingungen erfordern ein systematisches und planvolles Gestalten der Zukunft, immer im Hinblick auf den größtmöglichsten Erfolg des Unternehmens (HOPFENBECK, 1989).
MACKENZIE (1969), formulierte Ideen, Aufgaben, Aktivitäten und Definitionen, die zur Planung gehören:
Ideen für die Zukunft entwickeln.
Konzeptionelles Denken fördern.
Problemanalyse.
Marktsituation erfassen.
Umfeld, Gesetzliche Regelungen und Bestimmungen wahrnehmen.
Prognosen und Vorhersagen erstellen (wohin führt der aktuelle Kurs).
Ziele festsetzen (Bestimmung von Wünschen und Ergebnissen).
Strategien entwickeln (wann werden die Ziele erreicht).
Programm entwickeln (wann werden welche Schritte umgesetzt).
Budget für die einzelnen Bereiche ermitteln (welche Ressourcen stehen zur Verfügung).
Prozeduren und standardisierte Handlungen entwickeln.
Entwicklung einer Unternehmenspolitik mit beständigen Entscheidungen bei wiederkehrenden Problemen.
Organisation
Organisieren versteht sich hierbei als Tätigkeit innerhalb einer Institution, die Träger und Verantwortlichen zu bestimmen und deren Beziehungen untereinander zu regeln. Ziel eines Managers sollte es dabei sein, Aufgaben, Informationen und Macht auf die Mitarbeiter zu übertragen, zu verteilen und deren Koordination sicherzustellen (STÄHLE, 1994).
Insbesondere folgende Aufgaben, Aktivitäten und Definitionen gehören zur Organisation:
Verwaltung und Ausführung der Vorgaben von Führungskräften.
Organisationsstruktur entwerfen (Organigramm erstellen).
In welcher Beziehung stehen die Angestellten zueinander.
Beschreibung der Arbeitsposition mit dem Verantwortungsbereich.
Ermittlung der Qualifikationsvoraussetzung für jede Position. (MACKENZIE, 1969)
Personaleinsatz und Führung
Bei dem Personaleinsatz kommt es zur optimalen Aufteilung aller Angestellten im Betrieb zu den optimalen Arbeitstätten. Personalmanagement ist eine Führungstätigkeit mit ausschließlich personellen Aspekten zur Steuerung der betrieblichen Prozesse. Besonders wichtig hierbei ist die Schaffung von Regeln und Bedingungen, nach denen zum Einen die Verhaltenssteuerung gelenkt wird und zum anderen das Mitarbeiterverhalten direkt versucht wird, zu beeinflussen (BERTHEL, 1997). Insbesondere folgende Aufgaben, Aktivitäten und Definitionen gehören zum Personaleinsatz:
Einstellung von qualifizierten Personen für jede Position.
Einführung der Neulinge in den Betrieb.
Training der neuen Angestellten im jeweiligen Arbeitsbereich.
Weiterentwicklung der Fähigkeiten, des Wissensstandes und des Verhaltens aller Mitarbeiter (MACKENZIE, 1969)
Führen wird als eine Tätigkeit definiert, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat (WILD, 1974). Insbesondere folgende Aufgaben, Aktivitäten und Definitionen gehören zur Führung:
Delegieren von Verantwortungsbereichen und Haftung für Ergebnisse.
Motivieren, sich um Personen bemühen und sie für die gewünschten Handlungen Inspirieren.
Koordination der Handlungen für das effektivste Ergebnis.
Differenzen zwischen den Personen managen, Unterstützung für unabhängiges Denken und Konfliktlösung geben.
Veränderungen meistern durch Steigerung der Kreativität und Innovativität zum Erreichen der Ziele. (MACKENZIE, 1969)
Kontrolle
Allgemein kann die Kontrolle auch als Bestandteil des Führungsprozesses charakterisiert werden. Die Kontrolle ist die zwingende Ergänzung jeder Planung. Sie umfasst im Kern den Vergleich von geplanten Größen und realisierten Größen. Eine ausführliche Dokumentation der relevanten Größen ist hierbei unabdingbar für eine Auswertung und damit für die Kontrolle (HAHN und TAYLOR, 1992). Insbesondere folgende Aufgaben, Aktivitäten und Definitionen gehören zur Kontrolle:
Einführung eines Auswertungssystems mit den wichtigsten Daten (wann und wie oft werden Daten analysiert?).
Entwicklung von Leistungsstandards mit einem Belohnungssystem.
Messung der Ergebnisse mit der Ermittlung der Abweichung vom festgelegten Ziel.
Anpassung der Handlungen durch Veränderungen im Sollbereich (Zielsetzung) oder in Standards.
Belohnung und Disziplinierung. (MACKENZIE, 1969)
Die grundlegenden Aufgaben des Managements sind, unabhängig von der Ausrichtung der Institution, die Einhaltung der Zielvorgaben und Führungsgrößen. Dabei geht es auch darum, die internen Strukturen und Prozesse zu gestalten und mit der Umwelt der jeweiligen Institution abzustimmen.
Aus dem Blickwinkel des Ebenenmodells der landwirtschaftlichen Unternehmungen haben fast ausschließlich die Produktionsleitebene und die Unternehmensleitebene die Aufgabe inne, die Führungsgrößen zu erkennen, zu bestimmen und die gewünschten Prozessabläufe
vorzugeben. Die Umsetzung und Kontrolle der einzelnen Führungsgrößen erfolgt nach den fünf Basisfunktionen des Managements, die sich aus der Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle zusammensetzen. Die Umsetzung und Ergiebigkeit dieser fünf Basisgrößen, die schließlich über die Güte des Managements werten, sind darüber hinaus im erheblichen Maße von der Kommunikationsfähigkeit des Gesamtgebildes abhängig. Nun stellt sich natürlich die Frage, was denn Kommunikationsfähigkeit im Management darstellt? Ist damit die Sprachgewandtheit des Managers gemeint oder die Gabe, Informationen zweckgerichtet zu transferieren? Sicherlich spielt die Person des Managers in diesem Zusammenhang eine ausgesprochen wichtige Rolle und soll aus diesem Grund im nachfolgenden Abschnitt noch detaillierter aufgegriffen werden. Aber die Art, wie schließlich innerhalb eines Unternehmens kommuniziert wird, ob nun zwischen den Personen oder zwischen Person und Maschine, ist äußerst elementar für die Managementtätigkeit. Aufgabe des Managements ist es, je nach persönlichem Standpunkt und unter Berücksichtigung der betriebsspezifischen Gegebenheiten, ein Kommunikations- und Informationssystem einzurichten. Durch dieses soll das Betriebsmanagement beispielsweise in der Form verbessert werden, dass Entscheidungswege deutlich verkürzt oder Entscheidungen aufgrund von einer verlässlicheren Datenbasis aus getroffen werden können. Dieser beschriebene Sachverhalt wird in der nachstehenden Abbildung 2.17 als System der Unternehmensführung dargestellt.
Abbildung 2.17: System der Unternehmensführung (SEUFERT, 2001)
Ein wichtiges Beispiel zeichnet sich in der landwirtschaftlichen Verfahrenstechnik ab. Die automatisierte Prozessdatenerfassung, die sich derzeit in den Anfängen der Praxiseinführung befindet, ist aus mehreren Aspekten zwingend notwendig. Aufgrund von rechtlichen Führungsgrößen, die bereits in Kapitel 2.4 behandelt wurden, müssen die einzelnen Produktions- und Verfahrensschritte rückverfolgt werden können, woraus sich ein enormer Dokumentationsaufwand für jedes Unternehmen ergibt. Gleichermaßen besteht auch ein Bedarf von Seiten des Betriebsmanagements, aufgrund von Echtzeitinformationen schneller auf Systemfehler aufmerksam gemacht zu werden, um diese dann möglichst schnell zu eliminieren. Die Vorzüge einer automatisierten Datenerfassungs- und Kommunikationstechnik sind die Grundlage jeglicher unternehmerischen Planungen, auf die sich die Unternehmensorganisation, der Personaleinsatz, die Führung und letzten Endes und vor allem auch die Kontrolle bzw. Dokumentation, begründet aus rechtlichen Gesichtspunkten, aufbaut und sich stützt.
Management als Funktion hat in landwirtschaftlichen Unternehmungen letzten Endes dafür Sorge zu tragen, dass die Kommunikation von Rohdaten und Informationen zwischen dem betriebspezifischen Informationssystem und dem dazugehörigen Basissystem, welches durch die Feld- und Prozessleitebene gekennzeichnet ist, reibungslos funktioniert. Denn die Informationen und Rohdaten stellen das Handwerkszeug des Managements dar. Des Weiteren muss sich jeder Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren und sein Arbeitsplatz als Zahnrad innerhalb des Getriebes, Unternehmen, wahrnehmen.
Aber auch das systematische Denken und Verhalten sowie die Sicht- und Verhaltensweisen von einer Welt/ einem Unternehmen der Dinge zu einer Welt/ einem Unternehmen von Prozessen muss von jedem Individuum mitgetragen werden. Denn jeder arbeitet als Mitgestalter in einem dynamischen Netz menschlicher Beziehungen (SENGE, 1998).
2.5.5.4 Anforderungen an Manager
Nachdem die Bereiche und die Funktionen des Managements ausführlich beschrieben worden sind, sollen jetzt die Anforderungen an Manager erläutert werden. Nach den Ausführungen im BROCKHAUS (1998) benötigt der Manager für sein Handeln spezielle Fähigkeiten technischer und konzeptioneller Art, die ihm nicht angeboren sein müssen, sondern die durch spezielle Aus- und Weiterbildungen erlernbar sind. Besonders gefragt sind jedoch, neben analytischen Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten, Fertigkeiten im Instrumenteneinsatz sowie die Fähigkeit, ganzheitliche und übergeordnete Zusammenhänge zu begreifen und wechselseitige Abhängigkeitsbeziehungen zwischen ökonomischen, politischen und gesellschaftlichen Phänomenen wahrzunehmen (BROCKHAUS, 1998).
Diese Fähigkeiten, auch als Schlüsselqualifikationen bezeichnet, ermöglichen dem einzelnen Manager
,
auch auf einem anderen als dem speziell erlernten Gebiet tätig zu werden. Des Weiteren sind sie Instrumente oder der Schlüssel zur Erschließung noch nicht bekannter Fachgebiete, die das breite Faktenwissen mit den zukunftsorientierten Anforderungen verbinden. Schlüsselqualifikationen sind Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Verhaltensweisen, die darauf abzielen, sich auf den rasanten technischen und sozialen Wandel einzustellen und damit neue Anforderungen im beruflichen und gesellschaftlichen Bereich zu meistern. Zu den wesentlichen Bestandteilen von Schlüsselqualifikationen gehören neben Toleranz, positive Neugier, Herausforderung suchende Motivation, Fairness, Kreativität und Flexibilität, auch das positive Denken in komplexen, systemischen Zusammenhängen, sowie kommunikative Fähigkeiten, soziale Kompetenz, Lernfähigkeit und Lernbereitschaft (SEUFERT, 2001). Zur besseren inhaltlichen Darstellung der drei Kompetenzen dient die nachstehende Abbildung 2.18, in der die Schlüsselqualifikationen detailliert beschrieben werden.Abbildung 2.18: Schlüsselqualifikationen nach SEUFERT (2001)
In landwirtschaftlichen Unternehmen wird der betriebliche Erfolg zu einem großen Teil von den betrieblichen Führungskräften bzw. Managern mitbestimmt. Besonders der Umgang mit den Mitarbeitern, dabei darf zwischen Familienarbeitskräften und Fremdarbeitskräften nicht
Schlüsselqualifikationen
Fachkompetenz Methodenkompetenz Sozialkompetenz
Fachkenntnisse Betriebsübergreifende Kenntnisse, z.B. Sprachen, anwenderorientierte Datenverarbeitung Kenntnisse von Verfahrens- und Arbeitsabläufen
Abstraktionsfähigkeit Denken in komplexen Zusammenhängen und Systemen
Beurteilvermögen Beweglichkeit im Denken (Kreativität)
Problemlösungsfähigkeit Kommunikative
Fähigkeiten Lernfähigkeit
Entscheidungsfähigkeit
Einzelpersönliche Qualifikationen
- Zielstrebigkeit - Selbstbeherrschung - Zuverlässigkeit - Sorgfalt - Belastbarkeit Zwischenmenschliche Verhaltensqualifikationen
- Kontaktbereitschaft - Einfühlungs- vermögen - Hilfsbereitschaft - Aufrichtigkeit - Solidarität - Teamfähigkeit
unterschieden werden, nimmt großen Einfluss auf den tatsächlichen betrieblichen Erfolg. Die Personalführung, ein zentraler Aspekt des Managements, sollte darauf abzielen, die Individualität jedes einzelnen Mitarbeiters zu berücksichtigen und seine Leistungsbereitschaft zu fördern.
In den letzten Jahrhunderten haben sich zahlreiche Wissenschaftler mit den unterschiedlichsten Ansätzen diesem Thema gewidmet. Sehr bekannt ist das Führungskontinuum von TANNENBAUM und SCHMIDT, das die mögliche Bandbreite von Führungsstilen detailliert darstellt.
Abbildung 2.19: Führungskontinuum nach TANNENBAUM und SCHMIDT
Wie sich aus der Abbildung 2.19 entnehmen lässt, werden nach TANNENBAUM und SCHMIDT sechs verschiedene Führungsstile definiert. Diese reichen von dem autoritären Führungsstil, indem von Vorgesetzen strickte Anweisungen gegeben werden, ohne die Ansichten der Mitarbeiter mit einzubeziehen, bis hin zum demokratischen Führungsstil.
Dieser ist durch die Entscheidungsfreiheit der Arbeiter charakterisiert, indem der Vorgesetzte Koordinator ist.
Zunehmend autoritärer Führungsstil Zunehmend kooperativer Führungsstil
Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum der Gruppe
autoritär patriarchalisch beratend kooperativ partizipativ demokratisch
Vorgesetzter entscheidet und ordnet an.
Vorgesetzter entscheidet, er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Entschei- dungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet.
Vorgesetzter entscheidet, er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen um durch deren Beantwortung deren
Akzeptierung zu erreichen.
Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen, die Unter- gebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinungen zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft.
Die Gruppe entwickelt Vorschläge, aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte.
Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungs-spielraumes festgelegt hat.
Die Gruppe entscheidet, der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und außen.
Nach all diesen Ausführungen kann gesagt werden, dass die Person, die den Manager verkörpert, das Herzstück des Managements darstellt. Von der Art des Managers und seiner individuellen Möglichkeit, die Unternehmung zu führen, ist letzten Endes der Erfolg des Unternehmens abhängig.
Für Manager in landwirtschaftlichen Unternehmen ist die absolute Kenntnis der betrieblichen wie auch der rechtlichen Führungsgrößen ein elementares Merkmal. Dabei ist es wichtig, sich mit den veränderten Rahmenbedingungen ständig auseinanderzusetzen, damit daraus resultierende Informationen immer fortführend entscheidungsunterstützend gebündelt werden. Denn diese sind Grundlage für verfahrenstechnische Planungen und Handlungen im Sinne einer gesellschaftspolitischen marktwirtschaftlichen Orientierung des Unternehmens.