§ 3 ÜBERTRAGBARKEIT DER ZIELE VON CORPO-RATE GOVERNANCE-MASSNAHMEN AUF DIE GMBH UND EINSATZ DER ZIELE ZUR PROBLEM-LÖSUNG BEI DER GMBH
Es stellt sich die Frage, ob Corporate Governance-Maßnahmen als Strategie zur Problemlö-sung für die Rechtsform GmbH in Betracht kommen. Zu ihrer Beantwortung sollen in einem ersten Schritt die oben erörterten Ziele von Corporate Governance-Maßnahmen1, die in der Literatur bislang primär für die AG erwähnt wurden, daraufhin untersucht werden, ob ihre Verfolgung auch für die GmbH sinnvoll ist. Auf Grundlage des Prüfungsergebnisses soll in einem zweiten Schritt entschieden werden, ob diejenigen Ziele von Corporate Governance-Maßnahmen, für die eine Übertragbarkeit auf die GmbH festgestellt werden konnte, zur Pro-blemlösung oder -verringerung der drei, oben dargestellten Problembereiche der GmbH2 herangezogen werden können.
1 Siehe oben S. 26 ff.
2 Siehe oben S. 47 ff.
II. Verringerung des Prinzipal-Agenten-Konflikts 1. Der Shareholder Value-Ansatz in der GmbH
Unter Zugrundelegung des Shareholder Value-Ansatzes kann der Prinzipal-Agenten-Konflikt je nach Rechtsform unterschiedlich stark auftreten und hängt maßgeblich davon ab, in welchem Maße die Prinzipale Geschäftsführungsmaßnahmen auf die Agenten übertragen.
Als Prinzipale der GmbH kommen bei diesem Ansatz die Gesellschafter sowie Inhaber von anderen als Eigenkapital einzuordnenden GmbH-Beteiligungen in Betracht. Dies können – je nach ihrer vertraglichen Ausgestaltung – z. B. Genussrechte1, Schuldverschreibungen2, stille Beteiligungen3 oder partiarische Darlehen4 sein. Demgegenüber sind Wandel- und Options-anleihen, Nachrangdarlehen5 und die typische stille Gesellschaft als Fremdkapital einzuord-nen, so dass der Shareholder Value-Ansatz auf diese nicht anwendbar ist.
Als Agenten kommen bei der GmbH vor allem die Geschäftsführer, aber auch andere Orga-ne in Betracht. So ist etwa der Aufsichtsrat ebenfalls Agent der Gesellschafter. Dieser nimmt zum einen die Aufgabe der Überwachung der Geschäftsführer im Interesse der Gesellschaf-ter wahr, entscheidet für diese aber zum anderen auch über Geschäftsführungsmaßnahmen (z. B. im Rahmen von Zustimmungsvorbehalten). Zu erwähnen ist, dass auch Mehrheitsge-sellschafter Agenten der MinderheitsgeMehrheitsge-sellschafter6 sein können, da erstere letztere bei der Beschlussfassung überstimmen können und daher die Macht, eine bestimmte Entscheidung zu treffen, inne haben. Dass es sich in letzterem Fall bei den Agenten und Prinzipalen bei-derseits um Gesellschafter handelt, ist dabei unerheblich.
Da das Ausmaß des Prinzipal-Agenten-Konflikts und der Bedarf an Corporate Governance-Vorschriften unter Zugrundelegung des Shareholder Value-Ansatzes miteinander korrelie-ren, gilt zugleich der Grundsatz, dass der Bedarf an Corporate Governance-Vorschriften um so größer ist, je mehr Eigenkapitalgeber vorhanden sind. Bei der Einmann-GmbH, bei der der einzige Gesellschafter zugleich Geschäftsführer ist und welche keine weiteren Beteili-gungen begibt, tritt der Prinzipal-Agenten-Konflikt mangels Auseinanderfallens von Verfü-gungsmacht und Eigentum und mangels Auftretens von Zielkonflikten nicht auf. Geringe
1 Während obligationsartige Genussrechte als Fremdkapital einzuordnen sind, sind beteiligungsähnliche Ge-nussrechte als Eigenkapital einzuordnen, s. näher Hofert/ Arends, ZIP 2005, 1297, 1302.
2 S. Laudenklos/ Sester, WM 2004, 2417, 2420.
3 Für die atypische stille Gesellschaft ist ein handelsbilanzieller Eigenkapitalausweis nach HGB möglich ist s.
Hofert/ Arends, ZIP 2005, 1297, 1303 ff.; zur stillen Beteiligung s. a. Laudenklos/ Sester, WM 2004, 2417, 2419.
4 Im Falle eines partiarischen Darlehens ist die Zinsberechnung teils nicht gewinn- und teils gewinnabhängig, s.
Laudenklos/ Sester, WM 2004, 2417, 2419.
5 Im Falle eines nachrangigen Darlehens ist das Darlehen nur nachrangig besichert, d. h. es ist erst dann zu befriedigen, wenn das Senior-Darlehen bereits befriedigt wurde, s. Laudenklos/ Sester, WM 2004, 2417, 2419;
zur Einordnung von Nachrangdarlehen als Fremdkapital s. Hofert/ Arends, ZIP 2005, 1297, 1299 ff.
6 Minderheitsgesellschafter liegen vor, wenn ihre Geschäftsanteile bestimmte unterhalb der einfachen Mehrheit liegende Quote des Stammkapitals erreichen, s. Zöllner in: Baumbach/ Hueck, GmbHG § 45 Rdn. 12.
Zielkonflikte treten zudem regelmäßig bei GmbH mit nur zwei oder drei Gesellschafter-Geschäftsführern auf, wenn diese z. B. ausschließlich gesamtgeschäftsführungs- und ge-samtvertretungsberechtigt sind und ebenfalls keine weiteren Beteiligungen begeben wurden.
Das Gesagte gilt ausdrücklich nur für den Shareholder Value-Ansatz. Sobald weitere Interes-sengruppen in die Betrachtung einbezogen werden, treten weitere Zielkonflikte und somit auch der Prinzipal-Agenten-Konflikt verstärkt auf.
Ein Vergleich der GmbH mit der AG lässt erkennen, dass der Prinzipal-Agenten-Konflikt in Bezug auf die Beziehung zwischen Gesellschaftern und Geschäftsführern bei der GmbH grundsätzlich geringer ausgeprägt ist. GmbH-Gesellschafter haben regelmäßig stärkere Ein-flussnahmemöglichkeiten und -interessen7 auf die Geschäftsführung als die Aktionäre einer AG. Die Gesellschafterversammlung ist bei der GmbH gegenüber den Geschäftsführern wei-sungsbefugt, während der Vorstand der AG eigenverantwortlich handelt und die Hauptver-sammlung ihm gegenüber keine Weisungsrechte hat8.9 Diese unterschiedlichen Einfluss-nahmemöglichkeiten der Gesellschafter auf die Geschäftsführung werden zudem durch die regelmäßig effektiveren Kontrollmöglichkeiten einer geringeren Gesellschafterzahl bei der GmbH im Vergleich zur höheren Aktionärszahl bei der AG10 ergänzt. Dennoch können auf-grund der rechtlichen Trennung von Geschäftsführung und Gesellschafterstellung – aber aus anderen Gründen wie aufgrund der Trennung von Aufsichtsrat und Gesellschafterstellung sowie des Vorhandenseins von Mehrheits- und Minderheitsgesellschaftern – bei der GmbH Maßnahmen im Bereich der Corporate Governance zu einer Verringerung des Prinzipal-Agenten-Konflikts erforderlich sein. Der Shareholder Value-Ansatz ist somit auf die GmbH mit den genannten Einschränkungen übertragbar.
2. Mitbestimmungsansatz in der GmbH
Da auch bei der GmbH Interessenkonflikte zwischen den Anteilseignern und den Arbeit-nehmern entstehen können, ist der Mitbestimmungsansatz auf GmbH ebenso wie auf AG anwendbar.
Der Mitbestimmungsansatz als Modell zur Lösung der Corporate Governance-Probleme der GmbH scheint hingegen nicht sinnvoll. Die oben dargestellten Probleme der GmbH 11 beru-hen nicht auf einer Vernachlässigung der Arbeitnehmerinteressen. Weitreicberu-hende bereits bestehende gesetzliche Vorschriften zum Arbeitnehmerschutz führen zudem dazu, dass zu-sätzliche außergesetzliche Corporate Governance-Vorschriften zum Ausbau von Arbeitneh-merrechten bei der Lösung der Probleme der GmbH in den Hintergrund rücken.
7 RegBegr Kropff, Vorbem. § 76 S. 95.
8 Siehe unten S. 156 ff.
9 Lutter, AG 1995, 309.
10 Siehe unten S. 126 f.
11 Siehe oben S. 47 ff.
3. Der Stakeholder Value-Ansatz in der GmbH
Da wie bei der AG auch bei der GmbH neben den Gesellschaftern und den Arbeitnehmern weitere Interessengruppen vertreten sind, kann auch der Stakeholder Value-Ansatz auf sie angewandt werden. Zwei Interessengruppen haben jedoch für die Liquidität der GmbH be-sonderes Gewicht und sind wichtige Voraussetzung ihres Bestandes. Die erste wichtige Gruppe bilden die bereits behandelten Eigenkapitalgeber, die im Fokus des Shareholder Va-lue-Ansatzes stehen und auch als Interessengruppe innerhalb des Stakeholder Value-Ansatzes Beachtung finden. Die zweite wichtige Interessengruppe bilden die Gläubiger und insb. die Fremdkapitalgeber der GmbH. Aufgrund des Mangels an Eigenkapital und der da-raus resultierenden hohen Insolvenzanfälligkeit müssen GmbH in höherem Maße als andere Rechtsformen stets das Vertrauen der Gläubiger gewinnen, damit diese zum Vertragsschluss mit der GmbH bereit sind. So sind Kreditinstitute z. B. ohne ein Vertrauen in die GmbH nicht bereit, Kredite an die GmbH zu vergeben und Lieferanten und Kunden nicht bereit, Leistungen an die Gesellschaft zu erbringen. Corporate Governance-Maßnahmen bei der GmbH müssen daher neben dem Anlegerschutz vor allem dem Gläubigerschutz dienen.
Sinnvoll erscheinen Maßnahmen, durch die den Gläubigern Mitbestimmungsrechte und Kontrollmöglichkeiten eingeräumt werden.
4. Wahl des Ansatzes für die GmbH
Die Untersuchung hat ergeben, dass alle der drei genannten Ansätze grundsätzlich auf die GmbH übertragbar sind. Bei der Einführung von Corporate Governance-Maßnahmen für die GmbH sollte jedoch berücksichtigt werden, dass ein maßgebliches Problem der GmbH die Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital ist.
Da der Shareholder Value-Ansatz ausschließlich auf die Interessen der Eigenkapitalgeber abzielt und diejenigen der Fremdkapitalgeber nicht berücksichtigt, ist er für die GmbH zu eng. Es wurde des Weiteren bereits ausgeführt, dass eine Stärkung der Arbeitnehmerinteres-sen nicht effektiv dazu beitragen kann, die genannten Probleme der GmbH zu mindern. Der Mitbestimmungsansatz ist daher und da bei ihm die Interessen der Fremdkapitalgeber nicht berücksichtigt werden, ebenfalls nicht der richtige Ansatz zur Problemlösung bei der GmbH.
Der Stakeholder Value-Ansatz bezieht sämtliche Interessengruppen ein. Dieser Ansatz geht für die GmbH zu weit, da bei ihr Corporate Governance-Maßnahmen vor allem die Interes-sen der Anleger und der externen Gläubiger des Unternehmens stärken sollten. Wird ihr Ver-trauen in die GmbH gestärkt, so folgt daraus ihre höhere Investitionsbereitschaft und eine Stärkung der Fremd- und der Eigenkapitalbasis. Zwar gehören auch die Arbeitnehmer und die Öffentlichkeit zu den Stakeholdern des Unternehmens, da Corporate Governance-Maßnahmen zu ihren Gunsten jedoch keinen unmittelbaren Einfluss auf die Stärkung von Eigen- und Fremdkapital haben, sollten ihre Interessen bei dieser Betrachtung außen vor bleiben.
Es ist folglich der Stakeholder Value-Ansatz unter besonderer Berücksichtigung der Anleger und der externen Gläubiger für die GmbH bei der Ausgestaltung von Corporate Governance-Maßnahmen heranzuziehen. Für die Überwindung des Prinzipal-Agenten-Konflikts bedeutet
dies, dass Corporate Governance-Maßnahmen vor allem das Ziel haben sollten, die Organe der GmbH dazu anzuhalten im Interesse dieser beiden Stakeholdergruppen zu handeln.
III. Stärkung der Effizienz von Unternehmensorganen
Auch bei der GmbH können Corporate Governance-Maßnahmen deren Intra- und Interorga-narbeit verbessern. Dies gilt nicht nur für GmbH mit mehreren Geschäftsführern, mehreren Gesellschaftern oder einem Aufsichtsrat, bei denen ähnlich wie bei der AG eine gänzliche oder teilweise Trennung von Geschäftsführern, Anteilseignern und Kontrollgremien besteht und bei denen innerhalb und zwischen den Organen eine Optimierung der Unternehmensent-scheidungen etwa durch erhöhte Transparenz und Kontrolle stattfinden kann. Auch bei der GmbH mit nur einem Gesellschafter-Geschäftsführer ohne Aufsichtsrat, kann die Einhaltung von Corporate Governance-Maßnahmen zu einer Verbesserung von dessen Entscheidungen führen. So ist es etwa möglich, dass diese Person durch Corporate Governance-Vorschriften zu einer genauen Unterscheidung ihrer Geschäftsführer- und Gesellschafterstellung angehal-ten wird und sich selbst bestimmangehal-ten Regeln unterwirft, die zu einer Verbesserung ihrer Arbeitsweise und ihrer Entscheidungen führen. Darüber hinaus können unabhängig von der Struktur der GmbH die Gläubigerposition stärkende Corporate Governance-Maßnahmen eine Verbesserung der Effizienz der Unternehmensorgane bewirken. Solche Corporate Go-vernance-Maßnahmen können etwa Offenlegungspflichten, Kontroll- oder Zustimmungs-rechte zugunsten von Gläubigern sein.
IV. Transparenz und Kontrolle
Auch für die verschiedenen Stakeholdergruppen einer GmbH ist es von Interesse, dass ihnen die Informationsbeschaffung durch die Wahrnehmung von Offenlegungspflichten von Seiten der Gesellschaft erleichtert wird. Durch die erhöhte Transparenz können diese Entscheidun-gen auf eine breitere Informationsgrundlage stützen und eine Überwachungsfunktion über die Gesellschaftsorgane ausüben. Die inhaltlich übereinstimmende und zeitgleiche Übermitt-lung von Informationen an die jeweiligen Stakeholdergruppen führt darüber hinaus auch bei der GmbH dazu, dass innerhalb der Stakeholdergruppen eine Gleichbehandlung stattfindet und keine Informationsasymmetrien entstehen. Entsprechende Corporate Governance-Regelungen können somit das Ausnutzen von Informationsvorsprüngen verhindern.
1. Kontrollmöglichkeiten von Anlegern und Gläubigern
Für GmbH-Gesellschafter sind die Kosten der Kontrolle grundsätzlich geringer als für Ak-tionäre, da eine geringe Anzahl von Gesellschaftern das Unternehmen effektiver als eine große Anzahl von Gesellschaftern kontrollieren kann. Die rationale Apathie fällt grds. bei der GmbH geringer als bei der AG aus.
Hinzu kommt, dass sich im GmbHG verschiedene Vorschriften finden, die den Gesellschaf-tern Kontrollmöglichkeiten hinsichtlich der Geschäftsführung einräumen. Gemäß § 46 Nr. 6
GmbHG haben die Gesellschafter die nahezu uneingeschränkte12 Befugnis Maßregeln zur Prüfung und Überwachung der Geschäftsführung einzuführen. Auch steht ihnen gemäß § 45 GmbHG grundsätzlich das Recht zu, jede beliebige Geschäftsführungsangelegenheit selbst zu entscheiden13.
Den Gläubigern der GmbH stehen hingegen keine derartigen Rechte zu. Ihre Kontrollmög-lichkeiten sind daher grds. wesentlich beschränkter.
2. Kontrollmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens
Mit einer entsprechenden Corporate Governance ist es der GmbH ebenso wie der AG mög-lich, gesetzliche Vorschriften umzusetzen und darüber hinaus weitere Maßnahmen für eine Steigerung von Transparenz und Kontrolle zu ergreifen. Dabei ist jedoch eine maßvolle und gewissenhafte Einführung und Umsetzung dieser Vorschriften geboten, da zu viel Transpa-renz und Kontrolle die Geschäftsführung paralysieren und zum Gegenteil des gewünschten Erfolges führen kann. Von guter Corporate Governance kann daher nur die Rede sein, wenn die Geschäftsführung in einer den Gesellschaftszweck fördernden Weise kontrolliert wird.
Für GmbH besteht z. B. zur Förderung von Transparenz und Kontrolle die Option, einen fakultativen Aufsichtsrat nach § 52 GmbHG einzuführen, dem durch Verweisung auf das AktG in hohem Maße die gleichen Kontrollrechte wie dem Aufsichtsrat einer AG zustehen.
3. Die Öffentlichkeit als Kontrollinstrument
Bei der GmbH ist es ebenso wie bei der AG grds. möglich, dass durch die Wahrnehmung von Offenlegungspflichten eine Information der Öffentlichkeit stattfindet und diese hier-durch eine Kontrollfunktion übernimmt. Allerdings ist diesbzgl. einschränkend zu berück-sichtigen, dass dies vor allem für GmbH gilt, die eine größere Beachtung in der Öffentlich-keit erfahren. Informationen über GmbH mit einem kleinen Gesellschafter-, Arbeitnehmer- und Gläubigerkreis und geringer wirtschaftlicher Relevanz für eine bestimmte Region und für das Steuereinkommen werden die Öffentlichkeit regelmäßig kaum oder nicht interessie-ren. Diese wird folglich auch nur beschränkt als Kontrollinstrument fungieinteressie-ren.
Wie die AG ist auch die GmbH darauf bedacht, dass keine Informationen an die Öffentlich-keit gelangen, die Wettbewerber ausnutzen könnten. Bei Aufstellung von Corporate Gover-nance-Regelungen zur Information der Öffentlichkeit muss daher bedacht werden, dass der Öffentlichkeit Transparenz letztendlich lediglich im alleinigen Interesse der GmbH ver-schafft werden soll.
4. Vergleichbarkeit von Unternehmen
Die Wahrnehmung standardisierter Offenlegungspflichten wie etwa die von national gelten-den Kodizes führt ebenso wie bei der AG zu einer Vergleichbarkeit von einzelnen GmbH.
Offengelegte Informationen können von Anlegern oder Gläubigern ausgewertet und in die
12 Zu den Grenzen der Kontrollintensität s. Roth/ Altmeppen, GmbHG § 46 Rdn. 46.
13 Siehe unten S. 126 f.
Entscheidung für oder gegen eine Vermögensdisposition zugunsten einer bestimmten GmbH einbezogen werden.
V. Verbesserung des bankinternen Ratings bei der Kreditvergabe nach Basel II
Findet bei der Vergabe eines Kredites ein bankinternes Rating statt, so kann es auch für die GmbH als Kreditnehmerin hinsichtlich der Billigung von Krediten und der Zinskonditionen eine Rolle spielen, ob diese eine gute Corporate Governance betreibt. Dies gründet darauf, dass Corporate Governance als weiches Faktum in die Bewertung der GmbH durch die Bank einfließen kann. Für diejenigen GmbH, die Kredite bis zu einer zusammengefassten Höhe von 1 Mio. € aufnehmen (sog. Retailkredite), hat ihre Corporate Governance hingegen kei-nen Einfluss auf die Kreditkonditiokei-nen.
VI. Reputationsgewinn
Die Wichtigkeit des Ansehens für ein Unternehmen ist weder von seiner Größe noch von seiner Rechtsform abhängig. Zwar stehen größere Unternehmen i. d. R. eher im Fokus der Medien als kleinere und sind daher der Kritik eines breiteren Publikums ausgesetzt. Mittel-ständische und kleine Unternehmen müssen aber in ihrem Umfeld ebenfalls Imagepflege betreiben, um negative Kritik zu vermeiden. Ihr Reputationsgewinn bzw. -verlust erstreckt sich zwar regelmäßig auf einen kleineren Kreis von Wahrnehmenden, dieser Kreis ist aber für ein kleines ebenso wichtig wie die breite Öffentlichkeit für ein großes Unternehmen, so dass AG und GmbH unabhängig von ihrer Größe Corporate Governance als Mittel für ihre Reputationssteigerung einsetzen können.
VII. Harmonisierung des Gesellschaftsrechts durch nationale Kodizes
Das Ziel von Corporate Governance-Maßnahmen, eine Harmonisierung des Gesellschafts-rechts durch nationale Kodizes zu erreichen, ist nicht Gesellschafts-rechtsformabhängig und sowohl hin-sichtlich des Aktienrechts als auch des GmbH-Rechts sinnvoll.
VIII. Selbstregulierung des Gesellschaftsrechts im Bereich der Corporate Governance Eine Selbstregulierung der Wirtschaft durch Kodizes ist für jede Gesellschaftsform und so-mit auch für die GmbH möglich, so dass auch dieses Ziel von Corporate Governance-Maßnahmen von der GmbH anvisiert werden kann.